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論跨國公司的成功外派研究
[論文關(guān)鍵詞] 人員外派 資源
[論文摘要] 隨著全球化的發(fā)展，跨國公司成為世界經(jīng)濟的主角，外派人員的成功與否直接關(guān)系到跨國公司在海外的經(jīng)濟擴張。本文提出了“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”，從三個角度進一步深入探討了成功外派的問題，并提出若干建議和措施，以期對跨國企業(yè)的人員外派有所幫助。
一、引子
在當今經(jīng)濟全球化的商務中，跨國公司（Transnational Corporations，簡稱TNC）是世界經(jīng)濟的主角。為了開展有效的跨國經(jīng)營活動，外派人員成為跨國公司的一個重要問題。據(jù)美世咨詢《2005年～2006年國際員工外派》結(jié)果顯示，在過去2年內(nèi)，約有44%的跨國公司增加了項目所在地之間而非項目所在地與總部之間的國際外派次數(shù)。（該項調(diào)查提供了全世界各個行業(yè)約200家跨國公司在員工調(diào)動管理方面的最新實務與政策發(fā)展情況。）因此高效的國際人力資源管理已經(jīng)成為跨國公司（TNC）核心競爭力的重要組成部分，而外派人員管理又是國際人力資源管理中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。
隨著中國加入WTO，中國企業(yè)走出去的步伐越來越大，許多企業(yè)開始進行國際化經(jīng)營，海爾在海外設(shè)廠，TCL海外并購，華為步步為營……外派人員的管理也成為中國企業(yè)急需解決的一個關(guān)鍵課題。
由于國內(nèi)企業(yè)的國際化道路剛剛起步，因此對于外派人員管理的學術(shù)研究并不成熟，相關(guān)文獻數(shù)量有限，質(zhì)量也不高。而國外學者在這方面做了大量的調(diào)查研究，提出了許多成功外派的措施和方法，本文在閱讀大量外文文獻的基礎(chǔ)上，進行簡單的理論梳理。由此主要整理歸納出三個個比較新穎的觀點：
1.國際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型
2.關(guān)于外派人員培訓的拓展
3.外派人員歸國問題的研究
二、國際外派中的戰(zhàn)略人力資源管理模型
在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是針對歸國失敗而進行的研究，然而外派人員的失敗與成功不僅僅在于歸國這個階段，它涉及到外派前、中、后三個階段，任何一個階段存在問題都可以導致外派的失敗，所以應該系統(tǒng)的看待外派人員的管理問題，從戰(zhàn)略的角度提出“外派人員的戰(zhàn)略人力資源管理模型”。該模型包括五個主要構(gòu)成部分：
a.外派目的：國際工作戰(zhàn)略管理過程的第一步是確立這項外派任務的具體目標。外派任務可能出于很多原因，包括業(yè)務或者開發(fā)；信息技術(shù)的建立、轉(zhuǎn)移或者整合；自治子公司的管理；國外與國外業(yè)務的協(xié)調(diào)與整合；臨時填補職位空缺；開發(fā)當?shù)毓芾砣瞬拧?
b.人員選拔：外派任務的目的確定之后，為這項任務選派一位合適員工的過程就開始了。這里要注意一點，組織與個人必須明確外派任務的目的并使二者的認識相匹配。外派任務必須是雙贏的因為。作為這項任務成功的先決條件，應該清楚的表述組織和個人雙方能從這項任務獲得的收益。此外，進行人員選拔時，要注意評估員工以及陪伴家屬對東道國的適應性。
c.人員培訓：選定了某個員工去執(zhí)行海外的任務之后，組織必須為員工及其及家人提供相應的培訓。傳統(tǒng)的培訓只注重對外派員工的培訓，而忽視其他相關(guān)人員的培訓。
d.管理外派人員：主要包括四個方面，績效管理、報酬、員工及勞資關(guān)系和發(fā)展培訓。當員工被派到東道國之后，對他們的日常管理與管理國內(nèi)人員并沒有很大的不同。只需要在應用同樣的一般人力資源管理原則和慣例之外，增加些額外的考慮。
e.歸國管理：國際工作管理的最后一個問題是歸國員工的返鄉(xiāng)管理。這可能是國際人力資源管理中最可能被忽略的領(lǐng)域之一。然而，它的確是影響外派人員去海外工作的匯報的最重要因素之一。
三、關(guān)于外派人員培訓的拓展
無論是外派人員本人還是其隨行的家庭成員在克服跨文化沖突帶來的種種困難的過程中都需要有效的培訓和幫助。然而，相當一部分企業(yè)缺少系統(tǒng)的培訓。美者Tung在八十年代的一項調(diào)查中顯示，只有32％的公司有培訓外派人員的正式計劃，68％的公司沒有任何計劃。在隨后的1995年調(diào)查中顯示，盡管已有90％的公司認為跨文化培訓有重大價值，但實際中仍有38％的公司沒有任何培訓計劃，32％的公司有針對整個家庭的培訓，27％的公司有針對外派人員及其配偶的培訓，3％的公司只有針對外派人員的培訓。
a.培訓對象：
選定外派人員后，相應的培訓工作就應該展開。傳統(tǒng)的培訓只是注重外派前對于外派人員本身的培訓，然而這并不全面。一般外派人員的家屬會隨同去往國外，因此他們的相應培訓，也應該重視。其次，對于母國內(nèi)負責管理外派人員在外派期間工作表現(xiàn)的總部員工也應該得到培訓。因此從培訓對象上來講，包括三個方面：外派人員本身，外派人員家屬，對應的總部員工。
b.培訓內(nèi)容：
對于外派人員的培訓主要包括：第一，明確任務，熟悉環(huán)境；第二，培訓；第三，技術(shù)業(yè)務及管理能力的培訓；第四，文化敏感性和適應性培訓。
對于外派人員家屬的培訓主要包括兩個方面：語言培訓和適應性訓練。
c.培訓方法
以上培訓內(nèi)容所采用的方法主要有：閱讀背景資料、看錄像、授課、與有經(jīng)驗的經(jīng)理座談、角色模擬、案例討論、去東道國實地等具體方式。盡管這樣做可能會帶來很大的問題，但是這應該被認為是一種投資；這樣一種投資所花費的成本要遠遠小于由于海外業(yè)務的失敗而導致的經(jīng)濟、、商譽損害的成本。
此外，培訓還應該注意時間性，應當分為外派前培訓和歸國前培訓。這一點也同樣引起足夠的重視。以往的實踐
中往往重視外派前培訓而忽視了歸國前的培訓。
四、外派人員歸國問題的研究
回國可能是國際外派人員感到最有壓力的階段。對回國的管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，回國后的三個月里，有33％的人
仍舊承擔臨時性工作任務，75％以上的人感覺到回國后他們的固定工作與他們的國際工作相比是降級了，有61％的人感到他們沒有機會運用他們在國外所得到的經(jīng)驗，而且在回國后三個月內(nèi)，有25％的外派歸國人員辭掉了他們的工作。由此可見，歸國階段的管理對于外派人員成功與否具有舉足輕重的作用。
當外派人員歸國時，由于國內(nèi)的一切（從公司的結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略決策，從管理人員到一般員工，從家庭成員、朋友到鄰居）都發(fā)生了巨大的變化，而且國外的工作和生活經(jīng)歷也改變了外派人員的言談舉止，因此外派人員至少面臨三個基本問題，其中許多問題與“逆文化沖擊”現(xiàn)象有關(guān)。因此應當加強歸國人員克服“逆文化沖擊”影響的培訓，使其重新適應總部新的工作環(huán)境和組織文化，以及國內(nèi)基本的生活環(huán)境和文化體系，重新融入到母國文化和公司文化當中。
此外，歸國雇員通常發(fā)現(xiàn)，在許多方面，雇主忽視了他們的個人需求和職業(yè)。為了盡可能降低員工對于回國后相關(guān)問題的擔心，跨國公司應該在其國外工作期間就做一系列工作，提供一種更好的支持體系。
五、結(jié)語
跨國公司站在經(jīng)濟全球化浪潮的浪尖上，積極帶動著經(jīng)濟全球化的發(fā)展。 伴隨著全球經(jīng)濟一體化的日益深化，我國許多大型企業(yè)集團紛紛走出國門，加入到跨國公司的行列。當今跨國公司的人力資源管理需要創(chuàng)建新的模式和流程，從戰(zhàn)略的角度考慮外派員工的管理問題，來培育具有全球化的敏銳感知、較高效率和較強競爭力的員工，從而為公司贏得未來競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
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