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基于魚骨圖的進(jìn)度管理問題分析論文
4.2. 基于魚骨圖的進(jìn)度管理問題分析
經(jīng)過焦點(diǎn)小組訪談后，對于B公司目前存在的進(jìn)度管理問題進(jìn)行了分析和歸類。并從中得到一定的結(jié)論，目前公司在進(jìn)度管理方面的問題主要可以分為四個大類：管理構(gòu)架問題、計(jì)劃安排問題、人員管理問題以及進(jìn)度監(jiān)控問題。
在每個大類中都存在著一些具體的問題所在，具體如下圖 4—1：
4.2.1. 公司管理構(gòu)架問題。
在訪談中發(fā)現(xiàn)。在目前的公司管理構(gòu)架下，項(xiàng)目經(jīng)理是主要對項(xiàng)目進(jìn)行管理的角色。然而在實(shí)際施工中我們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理往往同時承擔(dān)著多個項(xiàng)目的管理，難以保證對每個項(xiàng)目的管理都做到及時有效。這一不足不僅僅發(fā)生在對進(jìn)度的控制上，還有和用戶、現(xiàn)場工程師以及普通施工人員的溝通。
項(xiàng)目經(jīng)理一般會在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上前往現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地勘察，而不會一直都待在某一個項(xiàng)目現(xiàn)場。這樣的現(xiàn)場進(jìn)度管理方式容易出現(xiàn)管理漏洞，進(jìn)度管理力度不足，同時容易忽視和遺漏了已經(jīng)出現(xiàn)的問題。當(dāng)問題處于萌芽階段時沒有被及時處理的話，問題往往會被放大。導(dǎo)致原本并不嚴(yán)重的進(jìn)度問題，到真正關(guān)注到時已經(jīng)成為拖延進(jìn)度的頑疾。
作者在此考慮建議公司調(diào)整現(xiàn)場工程師的職責(zé)，提升其管理作用。由于現(xiàn)場工程師一般都會常駐于施工現(xiàn)場，這樣可以及時的了解施工現(xiàn)場的具體情況。但當(dāng)前的管理構(gòu)架中現(xiàn)場工程師沒有管理權(quán)限，無法根據(jù)實(shí)時的進(jìn)度問題對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)救。而施工人員也不會主動向其反饋進(jìn)度情況，不利于現(xiàn)場進(jìn)度信息的收集。如果給予現(xiàn)場工程師一定的管理權(quán)限，負(fù)責(zé)歸總和整理每天的工程進(jìn)度情況，并及時匯報。這樣可以解決目前公司對項(xiàng)目進(jìn)度管理力度不足的問題，同時及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，不至于使問題放大而造成進(jìn)度影響。
提升現(xiàn)場工程師的管理權(quán)限的同時，公司也需要增加例會的頻率。由于每個項(xiàng)目有各自的特點(diǎn)，而公司目前的許多中小項(xiàng)目中大多數(shù)工作的工期時間相對較短。這種情況下現(xiàn)在公司每周一次的項(xiàng)目例會往往會使項(xiàng)目問題并不能得到及時的處理。應(yīng)該考慮根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況增加例會的頻率。可以根據(jù)實(shí)際工程量增加了一周兩次，甚至對某些重點(diǎn)工程展開每天工作總結(jié)。
4.2.2.進(jìn)度計(jì)劃安排問題。
（一） 設(shè)置了過多的安全時間。
B公司在其弱電集成項(xiàng)目中使用的進(jìn)度管理方式更加關(guān)注各個工序的完成，一般都以此來衡量項(xiàng)目的完成情況。所以說B公司目前主要是通過監(jiān)控各個工序的完成情況來對整個項(xiàng)目的工期進(jìn)行控制。這樣的管理方式把各個工序作為單獨(dú)的考核目標(biāo)，而不是把項(xiàng)目看做一個整體。但我們知道在項(xiàng)目實(shí)施的過程中即使部分工序的完成情況良好，也不能表示整個項(xiàng)目可以提早完成。反而這樣相對注重單個工序的完成情況會使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去增加工期的安全時間。這樣來保證自己能夠在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施過程中取得較令人滿意的結(jié)果。這樣的安全時間往往會被浪費(fèi)掉，而不是用來應(yīng)對項(xiàng)目中會遇到的不確定因素上，從而減少項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險。
對于常規(guī)工序，因?yàn)橐话愣紩磸?fù)的進(jìn)行，從而工程管理人員都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，因而工期的估計(jì)一般都會呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的正態(tài)分布。
然而在實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，通常會因?yàn)橐恍┕ぷ鞯奶攸c(diǎn)或者實(shí)際環(huán)境和客觀因素的制約使得項(xiàng)目活動的歷時分布出現(xiàn)偏移，通常會使50%的時間比常規(guī)認(rèn)識的時間要長，所以會使50%的時間節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)在右半邊。而在項(xiàng)目的計(jì)劃制定時，工程負(fù)責(zé)人員在估計(jì)工期時，對工序的工作量進(jìn)行衡量后，一般都會額外考慮一些不確定的因素，從而在制定工期時仍然會再增加一些安全時間進(jìn)去，這樣可以確保在施工時達(dá)到最滿意的效果。雖然正常情況下工序按時完成和延期的幾率一般都是50%，但是在實(shí)際情況中，項(xiàng)目中的工序所需要的時間會因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)際的情況發(fā)生變化。所以一般情況下對于工序活動時間的預(yù)估時間總會相對加長然處于如圖4—2所表示的區(qū)域中，而這些安全時間的長短一般會因人而異。
在每個工序被獨(dú)立的估計(jì)出了活動時間后（一般都會加入額外的安全時間），項(xiàng)目經(jīng)理匯總并估計(jì)整個項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。在這期間，項(xiàng)目經(jīng)理也同樣加入一些安全時間以確保項(xiàng)目可以按照計(jì)劃順利的進(jìn)行，不去造成不必要的追趕進(jìn)度的情況。這樣又等于人為的增加了一次安全時間。這樣一來整個項(xiàng)目的工期估計(jì)就會過長。雖然很有可能到最后看起來都可以相對安全的完成項(xiàng)目目標(biāo)，但這樣過多的安全時間其實(shí)也是不必要的，只會造成進(jìn)度的拖沓和工期過長。
同時即便是給予了過長的估計(jì)時間，在實(shí)際工作中提前完成工作的情況反而很少發(fā)生。這之中存在著人為因素和一些利益因素。在這樣的背景下即使在工期估計(jì)時給予了非常充分的時間，但往往會發(fā)現(xiàn)工作還是會出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象。
工期一般不會提前完成。甚至因?yàn)橐恍┮馔獾囊蛩剡�會導(dǎo)致工期延誤。
（二）需要避免資源沖突 。
弱電集成項(xiàng)目往往會涉及到眾多系統(tǒng)的集成工作，如布線，廣播，網(wǎng)絡(luò)等等。
每個項(xiàng)目所需要的材料資源都會有所區(qū)別。而眾多不同的材料是制約項(xiàng)目實(shí)施的一個條件。一般情況下供應(yīng)商對項(xiàng)目會進(jìn)行分批供貨，然而在具體施工過程中，各個系統(tǒng)的線路都需要通過樓層中事先鋪設(shè)好的線路橋架。而施工人員在工作過程中為了減少不必要的工作量；如反復(fù)掀開走廊的吊頂。都會把某個布線單元中所有系統(tǒng)的線路一次性通過線路橋架。這樣的施工過程就需要各個系統(tǒng)資源都要到位以便工人一次性完成。這樣就需要我們考慮工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，材料的供貨情況。以保證能滿足施工需要。
其次，集成項(xiàng)目中各個系統(tǒng)都有自身的技術(shù)特點(diǎn)，系統(tǒng)的調(diào)試中不同的系統(tǒng)往往也需要不同專業(yè)的工程師，公司需要根據(jù)所涉及的系統(tǒng)技術(shù)的不同而重新分配協(xié)調(diào)人力。所以說在系統(tǒng)集成的過程中，人力的資源也是項(xiàng)目管理者需要考慮的問題之一，因?yàn)樽鳛楣緛碚f不會只有一個項(xiàng)目在施工中，在計(jì)劃的制定中我們需要考慮公司是否可以對邏輯上的并行工作提供足夠的人力資源，如果確實(shí)存在人力的不足，那么在制定計(jì)劃時就應(yīng)該錯開并行工序，使得人力供給可以滿足工序的需求，而不是因?yàn)槿肆Σ蛔闶沟霉ば虮黄葧和！Ｋ匀绾魏侠淼陌才湃肆Y源也是項(xiàng)目管理者需要考慮的問題。
（三） 安排時間應(yīng)對不確定因素。
在B公司承建的弱電集成項(xiàng)目的實(shí)施中，每個項(xiàng)目都會有一定的不確定事件發(fā)生，這些事情也是導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延的原因之一。所以我們需要安排一定的時間來應(yīng)對這些不確定因素（1） 需求變更。
弱電集成項(xiàng)目由于有一定的技術(shù)性，使得大部分用戶對整個弱電系統(tǒng)不是非常熟悉，這樣可能使用戶并不能很完善的提出自身的實(shí)際需求。這種情況下由于早期對于方案設(shè)計(jì)，環(huán)境考慮的不完善，或者有時候用戶自身對需求的變更。這類情況會造成設(shè)計(jì)方案的變更，或者在工程進(jìn)行中臨時增加工作量，這樣往往會影響工程進(jìn)度計(jì)劃，并造成成本的增加。如在弱電項(xiàng)目中初期對于線路鋪設(shè)中的隱蔽工程或者端口位置的要求變更。這類變更有時也會造成一定程度的材料浪費(fèi)和線路返工。
（2） 各專業(yè)的配合。
弱電集成項(xiàng)目大多會包涵例如：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，廣播系統(tǒng)，監(jiān)控系統(tǒng)等等多個系統(tǒng)。在這樣的多系統(tǒng)環(huán)境下，每個系統(tǒng)都會有一些自己的特點(diǎn)和需要他人配合的地方。如何有效的協(xié)調(diào)各方的利益關(guān)系，避免出現(xiàn)各專業(yè)間的相互影響以及扯皮的現(xiàn)象是在工程施工中需要注意的問題。否則很有可能在各個系統(tǒng)間發(fā)生預(yù)料之外的相互影響，以至于影響到整個施工進(jìn)度。
（3） 突發(fā)的設(shè)備問題。
弱電集成項(xiàng)目包涵許多子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都有自己的一些特有設(shè)備，如電視系統(tǒng)有信號放大器，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有路由器，交換機(jī)。布線用的線路檢測工具等等，這一系列的設(shè)備同樣都可能會發(fā)生問題。比如公司曾經(jīng)就遇到，在電視系統(tǒng)中的放大器存在功率不足，或者在調(diào)試時發(fā)現(xiàn)設(shè)備有損壞不能正常工作等情況。
對于項(xiàng)目實(shí)施中的不確定因素我們是無法完全回避的，所以我們也需要設(shè)立一定的安全時間去應(yīng)對這些不確定的因素。但在設(shè)置安全時間的同時需要避免人為的浪費(fèi)。所以說如何合理、有效的利用安全時間也是我們需要考慮和加以改善的問題之一。
4.2.3. 人員管理問題 。
弱電集成項(xiàng)目往往是由多個系統(tǒng)組成的，那就會牽涉到多個供應(yīng)商相互協(xié)作才能確保項(xiàng)目的完成，因此供應(yīng)商，集成商，用戶之間的協(xié)作影響著項(xiàng)目進(jìn)度。
人員管理也變?yōu)榱擞绊戫?xiàng)目進(jìn)度管理的一大因素。B 公司目前在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定中還是會設(shè)置較多的安全時間，本意的想通過安全時間去處理可能發(fā)生的突發(fā)問題。然而實(shí)際情況中這些安全時間往往會被白白浪費(fèi)掉。我們發(fā)現(xiàn)人員的問題就是其中的一環(huán)。
沒有相關(guān)的進(jìn)度考核時，工作人員往往會存在一些類似學(xué)生綜合癥的問題，即作為工作人員而言，其往往直到最后才會努力。在具體工程施工方面來看，我們就發(fā)現(xiàn)工程人員在制定計(jì)劃時總會習(xí)慣性多留出一些安全時間。但是在實(shí)際的工程實(shí)施過程中一些需要消耗安全時間的不確定因素事件并不是一定會發(fā)生的，但根據(jù)人的行為習(xí)慣，當(dāng)知道自己有比較充足的時間時往往就開始覺得可以放慢自己的腳步，沒有必要一開始就全力以赴。等到時間快要到截止日期時才開始去抓緊時間，這樣就會出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象，使得原本充裕的時間被無端的浪費(fèi)掉。
一旦在最后一段時間內(nèi)發(fā)生意外情況，工期就會造成延誤。同樣的在沒有一定的獎勵制度下，基于人的惰性，一旦安排了時間從事一項(xiàng)工作，工人一般就會放慢節(jié)奏以便用掉所有的時間。而不會去保證高效率的進(jìn)行工作。
同時當(dāng)你自己因?yàn)閭�人原因浪費(fèi)了安全時間后，工人就更加不會去主動的上報實(shí)時的工作進(jìn)度，而公司在這方面的管理也存在一定的漏洞。出于知道項(xiàng)目經(jīng)理一般只會在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到現(xiàn)場了解情況，而現(xiàn)場的工程師又沒有實(shí)際的管理權(quán)限時，實(shí)際的施工人員往往就不太愿意提前完成工作任務(wù)以及上報當(dāng)前工作進(jìn)度，而是等到最后才進(jìn)行趕工，然后再匯報成果。這樣就容易造成安全時間的浪費(fèi)，同時會人為的掩蓋掉項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)的問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)到了最后的時間并不能完成時，項(xiàng)目的進(jìn)度就已經(jīng)出現(xiàn)了拖延。而且問題在得不到及時處理的情況下會變得更加嚴(yán)重。
4.2.4. 進(jìn)度監(jiān)控的問題 。
進(jìn)度監(jiān)控問題也是B公司需要在進(jìn)度管理方法中加以改善的一環(huán)。而B公司在對進(jìn)度的監(jiān)控管理方面的力度是不足的，往往會因?yàn)樵谶M(jìn)度監(jiān)控中的疏漏造成項(xiàng)目實(shí)施中各種問題的積壓，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延。
首先公司目前在進(jìn)度監(jiān)控管理中主要還是依靠項(xiàng)目例會以及有限的項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)場了解、問詢來實(shí)現(xiàn)。這樣被動的管理方式容易產(chǎn)生問題處理上的滯后現(xiàn)象。B公司目前需要的是建立一套流程來督促施工人員可以主動的，實(shí)時的上報項(xiàng)目進(jìn)度情況。使得項(xiàng)目管理人員可以實(shí)時的了解項(xiàng)目真實(shí)的進(jìn)展?fàn)顩r，只有在這種情況下才能及時的處理項(xiàng)目進(jìn)度上出現(xiàn)的問題。使得項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以良好的實(shí)行。其次，除了建立相關(guān)的流程來加強(qiáng)進(jìn)度監(jiān)控的力度外。B公司還應(yīng)該及時建立一套針對項(xiàng)目進(jìn)度的預(yù)警及應(yīng)對措施的方案。這樣可以在了解項(xiàng)目進(jìn)度情況的同時評估項(xiàng)目進(jìn)展情況，然后根據(jù)實(shí)際問題來執(zhí)行相應(yīng)的措施。
4.3. 本章小結(jié) 。
在前文對于B公司目前問題的闡述后，本章通過焦點(diǎn)小組訪談來對目前B公司所出現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度問題進(jìn)行挖掘，然后總結(jié)訪談得到的信息，從中找出項(xiàng)目進(jìn)度問題的原因所在。然后通過魚骨圖來進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理問題的分析。
通過分析，我們目前了解到B公司所面對的項(xiàng)目進(jìn)度管理問題是多方面的。在公司管理架構(gòu)中，發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣芾頇?quán)限分配的不合理，容易導(dǎo)致對項(xiàng)目進(jìn)度的管理不及時，同時項(xiàng)目信息的溝通也存在滯后現(xiàn)象。在進(jìn)度計(jì)劃安排中，容易加入過多的安全時間，但這些安全時間并沒有被合理利用與應(yīng)對確定因素和確保工作按時完成上。同時在計(jì)劃編制中不應(yīng)該忽略項(xiàng)目資源的供給問題。人員管理的問題也是導(dǎo)致工作拖延的原因之一，需要增加一定的考核及激勵制度。最后在進(jìn)度的監(jiān)控上B公司需要增加對進(jìn)度的監(jiān)控力度，并督促施工人員可以主動的匯報施工進(jìn)度。同時在項(xiàng)目進(jìn)度的預(yù)警和應(yīng)對措施上，需要建立一套合理的方案。這樣可以依據(jù)方案來判斷項(xiàng)目進(jìn)度情況。所以B公司需要通過優(yōu)化自己公司的進(jìn)度管理模式，以便盡可能的克服和解決這些容易導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延的問題。
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