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物流配送中心物流管理流程重組研究
摘要 物流配送中心是煙草行業整個產業鏈中最重要、最基礎的一個環節，因此對煙草公司配送中心物流管理進行流程重組研究對加大物流配送建設，進而增強煙草企業的核心競爭力有著重大的意義。本文通過對湖南省煙草物流發展和湘潭煙草公司物流配送中心相關數據的調查及分析，得出了煙草物流配送中心管理流程外部與內部流程存在的問題，進而提出了解決問題的可行性方案，并對其存在的主要問題進行了詳細的說明。在最后，根據方案的實施情況進行了一個總體的評價。
本文以作者多年的工作實踐與煙草物流配送研究為基礎，查閱了大量業務流程重組、物流配送及供應鏈管理等相關文獻資料；借鑒成功經驗，理論聯系實際，針對湘潭煙草物流配送中心的現狀和流程存在的問題，深度挖潛，運用物流配送及業務流程重組等相關理論，提出解決問題的設計方案，進行配送中心的業務流程重組，使湘潭煙草物流業能夠擁有一個完善的配送體系，最大限度的發揮其職能，從而推動整個湘潭市煙草行業的健康發展。
本文的創新點在于對湘潭煙草物流配送中心現狀的分析與業務流程重組等相關基礎理論的有機結合，將定性的各個因素進行定量的分析，從而優化物流配送中心的效率。
關鍵詞 煙草物流，配送中心，業務流程重組
第1章
導論
1．1．1課題來源本課題來源于湘潭煙草物流配送中心物流管理經驗及實踐。以物流配送中心管理流程為研究對象，運用流程重組理論對物流配送中心流程做出分折，并提出物流配送中心優化流程的方案。
十一五"期間，我們煙草行業的發展面臨很多的壓力和挑戰。我們正式簽署《煙草控制框架公約》和今后國家《反壟斷法》的出臺，將會使煙草行業的發展面臨更加嚴峻的外部環境。社會主義市場經濟體制的不斷完善和加入WTO后對外開放的不斷深入，將使國內煙草企業面臨外煙市場競爭的嚴峻挑戰，而煙草行業現代物流系統所支撐的煙草行業物流配送網絡的建設成為中國煙草抵御外煙進駐的一條戰略舉措。國家煙草專賣局對煙草物流配送網絡建設提出了電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流總體要求，加快傳統商業向現代物流業的轉化。
湘潭市煙草物流配送中心正是處于這種轉化的階段，本人從事煙草物流配送工作將近十年，積累了豐富的物流管理理論和經驗，并參與了湘潭市物流配送中心的庫房改造、送貨路線優化、分揀設備規劃、數字化倉儲等項目。通過對目前物流配送中心存在問題進行分析，提出行之有效的改進方案，希望能對物流配送中心的工作起到促進作用。
1．1．2研究的意義本人熟悉煙草物流配送中心流程及運作方式，而湘潭市煙草配送中心也正朝建立優質、高效、低成本現代物流企業這個方向轉化，在轉化的過程中，也存在許多現實問題，其中最迫切就是流程重組，因此本課題有助于湘潭煙草物流配送中心的現代化建設，對以后的全面信息化建設起著促進作用。
1．2研究現狀1．2．1國外研究現狀1990年，美國MIT的Hammer教授在《哈佛商業評論》里首先提出業務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)的概念Ⅲ。BPR是指通過對現有流程的重新分析，改進和設計組織流程，以使這些流程的增值內容最大化，其他非增值內容最小化，從而有效地改善組織的績效，以相對更低的成本實現或增加對顧客的價值。BPR的基本內涵就是以流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及充分利用信息技術，以適應快速變化的內外環境。
此后，西方很多學者從各方面作了很多工作，逐步豐富和發展了業務流程的組理論，專題研究了業務流程重組在管理信息系統中的作用、研究業務流程重組對于組織結構的要求。實證分析信息系統、組織結構和業務流程重組之間的相互關系，得出很多有價值的結論。
1993年，美國學者哈默(Michael hammer)和錢皮(James Champy)共同出版了一部震動管理學界的著作：《重組公司》口1。提出在新的企業運行機制下，改造原來的工作流程，以拓寬未來的生存發展空間，提高工作效率和顧客滿意程度，進而增強企業競爭力。這一新的管理思想的提出，促使管理學界對傳統理論進行重新審視，工商實業界也著手研究正在運作的流程。流程重組逐漸成為一種能有效提高組織效率的管理技術。
迄今為止，已經有非常多的學者對BPR做了不同的定義：
Davenport提出了企業流程創新(BPI)口1的概念。他認為流程創新是一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業的流程進行創新，可以極大地提高企業的成本、質量等指標。
Marrow等人提出了企業流程再設計(BPR)H3的概念。這種方法是通過檢查和簡化企業關鍵流程中的關鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質量的目的。
Loewenthal提出了組織重組(0R)晦1的概念。他強調以組織核心競爭力為重點，對業務流程和組織結構進行根本性的再思考和再設計，以實現組織業績的巨大提高。
不同的學者根據自己的理解，給出了業務流程重組的定義，可以說眾說紛紜，但是企業流程重組的根本的、劃時代的意義在于：對200多年前，亞當．斯密提出的一直主宰著管理理論和實踐的分工理論"提出了質疑，主張對企業流程進行再工程"設計，并徹底變革企業的組織方式和組織形態。企業流程重組被認為是繼全面質量管理之后的第二次工商管理革命。它實際上是一種組織改進和變革活動，一種在企業觀念、戰略、組織和管理方法上都要系統思考，分析存在的問題，進行全面改進的變革活動。它以作業流程"為中心，依照跨部門的作業。1．2．2國內研究現狀BPR理論在1994年左右進入中國。CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在1994年全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念。
蔡莉在《中國企業再造工程的研究》咖中認為中國國情下的企業再造工程的涵義，是在信息技術滲透的條件下，以系統整合思想為指導。根本性地重新思考和設計企業的業務流程及其支撐要素。
霍國慶則在《企業戰略信息管理》口1中指出BPR的實質是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，它所強調的是企業應該做什么而不是過去做什么，其任務是尋找改進企業的創新性方法。業務流程再造與其說是一種方法論，不如說是一個概念，是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念。
孫淑生等在《基于管理集成的BPR))陽1認為，BPR決不是傳統的勞動分工理論的簡單的反叛，更強調分工協作基礎上的整體性，傳統的企業組織形式由于過分強調了勞動分工，而使得職能部門間的協調非常困難，從而效率低、成本高，阻礙了企業的發展，只有以流程為導向的企業組織形式才更有利于分工與協作，因為它面向的是顧客，服務的對象更明確，企業與員工的目標更統一。
2002年，黃艾舟，梅紹祖在《超越BPR-流程管理的管理思想研究》嘲中提出了新的流程管理概念，將流程管理定義為：是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。
從這個定義可以看出，流程管理將原來BPR定義中的徹底性、根本性融進了規范化、系統化中，指出不一定全是徹底的重新設計業務流程，而是應該規范的對流程進行設計，需要進行重新設計的就進行重新設計，不需要的就進行改進。
同時，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統化的方法，是持續的、不斷提升的一種方法，放棄了原來戲劇性"的提法，現在持續性的提法顯然更具有現實意義。
20世紀90年代提出的業務流程重組的觀念和理論給物流業帶來新思想、新觀念、豐富的技術、方法和工具手段，創造巨大的發展機遇，并將業務流程重組理論應用于物流，進行物流流程重組，這將會使物流發展產生質的飛躍。理論上，國內學者將物流學的特點結合業務流程重組提出其定義：從顧客需求出發，以物流流程為改造對象，對物流流程進行根本性的思考和分析，通過對物流流程的構成要素重新組合，產生了更為有價值的結果，以此實現物流流程徹底的重新設計，從而獲得企業效益的巨大改善。1．3研究方法與研究內容1．3．1研究方法(1)理論分析：理論與現實的有機結合(2)實證分析本文主要根據湘潭市煙草公司實際的相關要求，充分利用本人的物流經驗及行業經驗，結合先進的最新技術，在流程重組的基礎上，對物流配送中心主要作業流程進行系統分析，提出改進方案。
1．3．2研究內容本論文結合湘潭市煙草公司物流配送中心現狀，在綜合國內外相關研究的基礎上，對湘潭煙草公司物流配送中心外部及內部流程存在的問題提出了相應的設計方案，并對方案設計進行了仔細的說明。主要從以下幾個方面展開：
(1)導論。包括課題來源、研究的意義、國內外研究現狀的總結、本文研究的主要方法及主要內容等。
(2)業務流程重組的理論基礎。首先介紹了業務流程重組的一些相關概念，然后進一步說明了業務流程重組的實施方法與步驟，最后對其進行了成本和效果方面的分析。
(3)湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析。介紹了湘潭煙草的概況以及物流配送中心的現狀，重點對湘潭煙草物流配送中心外部流程及內部流程存在的問題進行了詳細的說明。
(4)湘潭煙草物流配送中心物流管理流程方案設計。此章節是論文的重中之重，第一節簡要的說明了湘潭煙草物流配送中心流程方案設計的指導思想與原則，在接下來的二三節中，便側重于針對第三章中物流配送中心內外部流程存在的問題進一步分析并提出解決問題的最佳方案。
(5)方案實施策略與評價。提出了方案實施的策略及過程，并針對方案實施的難點進行了具體的分析，最后對方案的實施進行了評價。
(6)結論與展望。對本文的研究進行了總結，并指出了進一步研究的方向。2．1業務流程重組技術第2章理論基礎2．1．1業務流程重組產生背景及原則(1)業務流程重組產生背景企業重組理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：
①顧客(Customer)買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。
②競爭(Competition)技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。
③變化(Change)市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由年
趨于月，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。
面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
(2)業務流程重組的原則業務流程重組是對現行業務運作方式的再思考和再設計，實施BPR將會牽涉到企業的各個層面，是一項系統工程。在具體操作時，應針對企業的KRA(支撐企業目標實現的關鍵結果領域：Key Result Area)選擇相對薄弱的流程作為改革的切入點，并對組織作相應的調整。通常，物流企業可以從核心業務流程著手，同時，物流企業的評價體系也應隨之調整，保障流程的有效實施。從實踐的角度出發，物流企業實施BPR應注意以下幾個原則：
以目標為導向調整組織結構。在傳統管理模式下，勞動分工使各個部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分，而業務流程重組打破了職能部門的界限，由一個或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨5碩士學位論文第2章理論基礎著市場競爭的加劇，物流企業需要通過重組為客戶提供更好地服務，并將業務流程重組作為拓展和拓寬市場的機會。
著眼于整體流程最優。在傳統的職能管理模式下，業務流程被分割為各種簡單的任務，各職能部門只負責本部門相應的任務，勢必造成職能經理們只關心本部門的局部效率，而忽視了流程的整體效率。BPR強調的是流程全局最優，以及整個企業范圍內核心業務流程的綜合最優。
取得高層領導的支持。高層領導持續性的參與和明確的支持能明顯提高業務流程重組成功的概率。因為業務流程重組是一項改變企業經營模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響，特別是業務流程重組常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層領導者的明確支持，就很難推行。
選擇適當的流程重組切入點。在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業領導盡早看到預期成果，增強進行變革的信心。
建立通暢的相互溝通渠道。從企業決定實施業務流程重組開始，企業管理層與員工之間就要不斷進行交流，要向員工宣傳業務流程重組帶來的機會，如實說明業務流程重組對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施，盡量取得員工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現實。
2．1．2業務流程重組的意義BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制將被打破、重組。
企業只有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業，才能生存在今后的市場中。
業務流程是一組為客戶創造價值的相關的活動，它的主要特征是協同，而不是按職級順序。流程式管理強調管理面向業務流程，流程決定機構；管理以流程為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方；在業務流程中建立控制程序，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛的管理思想，業務流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創新的意義。
當今的市場競爭決定了企業必須充分滿足顧客的需求，堅持以顧客為導向。
因此，企業必須建立能夠快速了解顧客需求、獲得顧客反饋的組織結構，使流程中每一環節的員工都能夠獲取最新的資料，了解自身工作對顧客、對整個流程的貢獻。改變過去那種職能林立、各自為陣的結構，員工的業績也不應該按6碩士學位論文第2章理論基礎照其本職工作完成的結果，而是應該放在整個流程的運行中來評價。要通過組織、制度來引導員工從顧客的角度出發看待自己的工作，以顧客的滿意為評價標準。一方面，要減少管理的層次，促使組織結構扁平化，減少信息傳遞的距離和時延，加快對顧客意見的反饋速度；另一方面，促進信息的橫向交流，信息傳遞不再需要沿著金字塔上下流動，而是應該按照流程的需要在部門之間橫向地平行傳遞。打破傳統的樹狀機構，以網狀的多向互聯的新型的組織結構取而代之，通過數據共享，電子化直接傳遞，減少不必要的重復的監督、檢查和核對等工作。
總之，業務流程重組與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調。變化管理的方式及其所選的方法的適當性，對人們進行變化管理的過程及其變革的結果有非常重要的意義。業務流程重組強調以業務流程為改造對象、以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
2．1．3業務流程重組的步驟設計遠景：企業高層主管應當從企業戰略的高度來考慮BPR。在信息化項目啟動的第一階段，高層主管就應當考慮到BPR的必要性。過去的流程是否需要做根本的改變?企業信息化要達到什么目標?只有對這些問題都有了清晰的認識，才能推動后續的流程改造有條不紊地進行。
項目啟動：在此階段企業高層主管要確定哪些流程需要重組，設定清晰的流程重組目標、成立BPR項目領導小組并制定詳細的項目規劃。
流程診斷：對現有流程和子流程進行建模和分析，診斷現有流程，發現流程中的瓶頸，為業務流程重組定義基準。盡管一些專家認為BPR不應當拘泥于當前流程，但在實際工作中，忠實地描述現有流程，在此基礎上尋找流程重組的突破口還是最直接的方法。此階段的工作可以分為兩步：首先表述現有流程；然后分析現有流程。
設計新流程：在分析原有流程的基礎上，設計新的流程原型并且設計支持新流程的IT架構。此階段的主要任務包括：定義新流程的概念模型、設計新流程原型和細節、設計與新流程相配套的人力資源結構、分析和設計新的信息系統。
7碩士學位論文第2章理論基礎實施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，還有待于這一階段的檢驗。
在BPR實踐中得到的經驗是：在此階段，工作方式的變革容易產生一些困惑，需要通過管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。例如，煙草公司在實施BPR的過程中，由于改變了工作方式，引起了采購部門和財務部門的爭議，雙方都認為應當由對方來輸入一類單據。最后，實施小組的負責人從物流的合理性考慮，決定由采購部門輸入。經過一段時間的訓練，終于使得員工熟悉了新系統，結果工作效率得到很大提高。
流程評估：業務流程重組結束后，就可以根據項目開始時設定的目標對當前流程進行評估，看新的流程是否達到了預期目標。
持續改善：一次BPR項目的實施并不代表公司改革的任務完成，整個企業的績效需要持續改善才能實現。這種持續的改善實際上就是不斷對流程的分析和改變。按照這里提出的步驟，BPR可以有規劃地進行。但是，這并非成功的保證。BPR類似一個樂隊以一個全新的風格演奏一支樂曲，既要大膽創新，又要小心謹慎。不少企業卻是大膽有余，謹慎不足，難怪哈默認為美國企業70％的BPR都是失敗的2．2業務流程重組成本分析從某種意義上講，流程重組就是企業的一種組織變革，其中必然要涉及到組織機構的變更，人員的增減和培訓，相關設備及基礎設施的建設，重組失敗損失等等，無一不牽涉到資金，這就是流程重組不得不考慮的一個方面，即成本問題。
流程重組是一項活動，其中既有人力的投入也有物資的消耗，當然有些消耗是很容易計算出來的，可大部分活動是無法計算和估價的。另外其產品往往也是無形的，無法簡單的按照數量多少來計量，而且其效果也不可能在短時間內顯現出來。所以流程重組的成本計算就不能簡單的按照傳統的成本核算方式進行。
作業消耗資源，產品消耗作業"，這是美國學者Robin Cooper和RobertKaplan于20世紀80年代提出的全新的成本核算思想，它完全不同于傳統的直接以產品數量為基礎的成本分析方法。這種思想認為，產品成本的產生源于作業的消耗，而并非與資源直接相關。所謂作業就是企業為獲得產品或提供勞務而進行的活動。其實質目的就在于使產品增值或產生顧客價值。顯然，有些作業是不能增加產品或顧客價值的，這稱為非增值作業，或稱為冗余作業，反8碩士學位論文第2章理論基礎之，就是增值作業。
作業成本計算(Activity Based Costing．ABC)是以作業為中心，通過對作業以及作業成本的確認、計量，最終計算出產品成本的方法。同時，通過對所有與產品相關聯的作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈"和價值鏈"，促使損失、浪費減少到最低限度，為增加顧客價值，提供有用信息從而提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和贏利能力，增加企業價值的目的。作業成本法(ABC)的產生，可稱為成本會計解決成本數據準確性、決策相關性等問題的有效方法之一。它以產品消耗作業、作業消耗資源的成本理念，按照由資源確定作業成本并由作業確定產品成本的成本計算順序，獲得了優良的成本數據，從而一改成本會計只能為財務系統提供數據的尷尬境地。作業成本法和業務流程重組都是當前流行的新型管理思想。業務流程重組與作業成本法結合的基礎如下：一是兩者都屬于面向流程的工程；二是兩者追求的理念都是消除浪費、增加客戶價值"；三是信息技術的運用，是企業流程重組和作業成本制度的必要條件；四是成本管理范圍的擴大"，是企業流程重組和作業成本制度的必然結果。
通過利用作業成本法來分析，流程重組的成本不僅局限于制造過程，而是向前延伸到投資、決策、設計過程，向后延伸到顧客的使用、維修、處置過程。
在這些過程中，將要涉及到產品的信息來源成本、技術成本、。后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本，和對顧客的維修成本、處置成本。
所有這些成本，企業都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力。
由于企業流程重組充分利用高新技術，如計算機輔助設(CAD)，計算機輔助制造(CAv)，彈性制造系統(MSS)，管理信息系統(MIS)等，使企業產品的成本結構發生變化：直接人工費、直接材料費所占比例下降，而制造費用的比例則大幅提高。所以，企業在成本決策時，首先要充分利用高新技術，及時掌握信息，通過計算機輔助做出成本最優化的決策。所以，流程重組決策不應只著眼于能否節約材料、能源和勞動力，而應把重點轉向它是否有助于使企業的生產作業計劃更富有機動性、靈活性，能否降低制造費用、降低庫存和儲存成本等。
具體到企業物流管理流程的重組，主要需要考慮避免以下幾個方面浪費：
(1)過量生產，過量生產造成庫存積壓，從而導致資金積壓，其直接費用是公司為積壓的資金所支付的利息，同時衍生出間接的費用，如增加的搬運和保養的工作量，如果管理不善還會導致損壞和銹蝕，同時還可能導致生產線路9碩士學位論文第2章理論基礎的混亂等。
(2)等候加工的浪費，統計資料表明，一般的加工企業，其產品在生產過程中有95％的時間是在等待，只有5％的時間用于加工。產生上述情況的主要原因是由于工序沒有優化，計劃銜接不緊密。
(3)搬運的浪費。在搬運的過程中沒有產生任何的附加值。加快物流的速度，合理布置設備，使物料流動暢通，減少停留可以避免搬運的浪費，這也是物流流程重組中的一個主要任務。
(4)動作的浪費。有些動作不能產生價值，是無效的勞動，應把無效的動作變成有效的勞動，提高勞動生產效率。
另外，還要注意庫存的浪費、加工本身的浪費及不合格品的浪費等。
2．3業務流程重組效果分析隨著企業業務流程的重組，企業管理各有關方面都將發生深刻的變化。主要從一下幾個方面來觀察：
(1)新的業務流程能否與其他流程柔性整合。企業業務流程是一種開放系統，在對它進行重組的同時，需要對其他因素進行系統考慮，使之能夠同步重組。然而，許多實施BPR的企業，忽視與其他因素的柔性整合。實施業務流程重組的，不能只注重業務流程本身的轉變，單純從流程重組后的功能改善角度來衡量流程重組的效果，要充分考慮轉型后的企業流程系統是否與原來的經營戰略相適應。
(2)企業組織結構是否將發生根本變化。在傳統體制中，各職能管理機構重疊中間層次多，妨礙企業整體的協調和統一。業務流程重組對企業組織的沖擊是巨大的。在流程重組過程中，利用現代信息技術完全可以取代一些業務而將中間層職能調整。一項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，從而使機構不重疊，業務不重復。現代企業的職能部門數量及管理層次會因此而大大壓縮，企業組織不再是多級管理，而是呈現扁平化趨勢。盡管以專業為基礎組織的職能部門仍將存在，但部門之間的邊界大大淡化，部門之間的融合將大大加深。
(3)是否以顧客滿意為導向。從顧客滿意做起，是企業重組的一大特征，顧客開始起決定性作用。如果不了解這一重大變化，企業在激烈的市場競爭中必然失敗，因此，重組工程強調以顧客的需求來決定公司業務的內容，對業務流程以徹底更新，通過調整、信息反饋、全員參與等持續性改善。來提高顧客滿意度。 為靈活，工作效率提高，同時大幅度減少管理人員。
(5)是否以信息技術為手段。企業重組的實現和完成離不開信息技術的完善和發展新的業務流程、新的管理思想和新的組織形式都是在信息技術應用的基礎上得以實現。信息技術的真正價值不僅在于它能使傳統的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了傳統的經營規則，創造出新的工作方式，從而給企業帶來了新的生機，這正是重組工程的核心內容。
(6)是否對員工追求的目標產生重大影響。按照新的企業管理運作模式，業務流程重組必須要與人力資源規劃緊密聯系。業務流程重組必然會使一部分員工閑置，另一部分員工需重新掌握新的工具和熟悉新的流程，這些都會引起員工的強烈不滿。若不能及時對其進行工作方式再設計，則會影響成為企業流程重組的最終效果。一個好的流程應該是可以使每一位員工都能人盡其材，為每個員工安排一個可以充分發揮個人的積極性和創造性的工作崗位。
另外，如果要長期鞏固重組流程的效果，還需要建立一套有效的績效考核體系，在實際的流程運作過程中隨時進行控制，并依據實際情況的變化及時做出相應的調整。這些內容將在后面的章節中加以描述。
2．4 RFID技術2．4．1 RFID概述RFID，英文全稱為Radio Frequency Identification，即無線射頻識別，最早出現于20世紀80年代，當初被用于無法使用條形碼跟蹤技術的特殊工業場合，許多行業和公司利用它來定位、確認及跟蹤庫存產品或其他目標。
在具體的應用過程中，根據不同的目的和環境，RFID系統的組成會有所不同，但從其工作原理來看，系統一般都由信號發射機、信號接收機、發射接收天線三部分組成。①信號發射機：在RFID系統中，信號發射機為了不同的應用目的，會以不同的形式存在，典型的形式是標簽。標簽相當于條形碼技術中的條形碼符號，用來存儲需要識別傳輸的信息。另外，與條形碼不同的是，標簽必須能夠自動或在外力的作用下，把存儲的信息主動發射出去。標簽一般是帶有線圈、天線、存儲器與控制系統的低電集成電路。②信號接收機：RFID系統中，信碩士學位論文第2章理論基礎號接收機一般叫做閱讀器。閱讀器的基本功能就是提供與標簽進行數據傳輸的途徑。
另外，閱讀器還提供相當復雜的信號狀態控制、奇偶錯誤校驗與更正功能等。⑨發射接收天線：天線是標簽與閱讀器之間傳輸數據的發射、接收裝置。
RFID技術用于需要跟蹤眾多貨物資源、而人手又有限的倉庫管理中是非常現實的。
RFID是一種標簽形式，將特殊的信息編碼進電子標簽，標簽被粘貼在需要識別的物體上。它利用無線射頻方式進行非接觸雙向通信，以達到識別目的并交換數據，使其最大化滿足有效產出和精確性的要求。
2．4．2 RFID在現代物流管理中的應用及其優勢RFID技術在國民經濟的各個領域具有廣泛的用途。在安全防護領域，RFID技術可以用于門禁控制、電子門票、汽車防盜、電子物品監控：在商品銷售領域，RFID技術可以用于物流和供應管理、生產制造和裝配：在數據管理和統計領域，RFID技術可以用于文檔跟蹤／圖書館管理、動物身份標識、運動計時：在交通運輸領域，RFID技術可以用于道路自動收費及交通管理、航空行李處理、郵件／快運包裹處理等。根據ABI調查公司的報告，RFID應用在物流和圖書館最為成功。
物流業廣泛使用RFID技術，可以實現產品的生產、存儲、運輸、銷售整個供應鏈過程的智能化。在生產制造環節應用RFID技術，可以完成自動化生產線運作，實現在整個生產線上對原材料、零部件、半成品和產成品的識別和跟蹤，減少人工識別成本和出錯率，提高效率和效益。將RFID技術應用于庫存管理，企業能夠實時掌握商品的庫存信息，從中了解每種商品的需求模式，及時進行補貨，從而提高庫存管理能力，降低庫存水平。在運輸環節，運用RFID技術結合GPS和GIS，可實現運程的優化。RFID技術的使用還可以使得企業有效整合業務流程，提高市場應變能力，為客戶提供更多的個性化服務，提高客服水平。
物流的管理離不開信息技術的應用。RFID電子標簽是時下最為先進的非接觸感應技術，因其獨有的非接觸、閱讀速度快、無磨損、壽命長、便于使用等特點，現正廣泛應用于各個行業、領域。采用RFID電子標簽技術，貨場可以收集進出的貨柜車的各種信息，并將數據通過互連網綜合傳送到物流控制中心。有些重要的貨物，如劇毒品、危險品等，需要對貨物從裝載、運輸、出庫和入庫等作全程的物流監測與控制，及時掌握貨物的信息，出現不安全的因素時能夠及時報警并記錄位置信息，便于人員進行追找。RFID技術獨有的大批量數據同時采集，無12碩士學位論文第2章理論基礎需精確對位等特點，使企業從每天的大量重復作業中解脫出來。每天頻繁的大批量出入庫數據通過RFID系統實時采集，實時傳遞，實時核對、更新，既降低了人工的勞動強度又避免了在重復的人工操作中出現錯掃、漏掃、重掃等差錯，提高了工作效率和準確度。RFID系統基于人們熟悉的Windows或UNIX平臺，通常易于管理。RFID技術用于需要跟蹤眾多貨物資源、而人手又有限的倉庫管理中是非常現實的。
2．5數字化倉儲數字化倉儲就是利用現有成熟的計算機網絡和射頻識別技術對倉庫產品的入庫、存放、調撥、出庫、盤點、檢索、發貨等環節進行管理。將貨物以托盤或包裝箱為基本數字化管理單位，即托盤或包裝箱上嵌入(粘貼)一個電子標簽，實現大批量貨物的精準數字化管理。RFID技術的應用將成為企業物流出奇制勝的法寶，將為企業帶來實實在在的經濟效益，實現了貨物的先進先出管理、倉庫庫存實時化管理、物料跟蹤及圖形化管理、優化業務流程，提高工作效率。
數字化倉儲可以實現以下幾個功能n叭：
(1)實現貨物的先進先出管理數字化倉庫建成以后，利用RFID、無線局域網、數據庫等先進技術，可以實現卷煙托盤貨位管理。每一批入庫貨物的入庫時間、存放貨位等信息均由系統自動記錄。當貨物出庫時，就可在此基礎上實現貨物的先進先出管理。
(2)實現倉庫庫存實時化管理數字化倉庫建成投入運行以來，管理人員和相關部門可以實時、準確地掌握卷煙配送中心倉庫的庫存情況。每當有貨物進庫或者出庫，都能及時準確地反映出來，從而為公司領導和相關部門的經營決策提供了科學的依據。同時，電訪中心可以實時掌握倉庫中各類卷煙的品牌、數量情況，確保每天客戶訂貨以及公司經營的順利進行。目前，公司的卷煙經營一天就可以完成一個銷售循環(計劃電話訂貨結算分揀配送)。
(3)實現物料跟蹤及圖形化管理在實現卷煙托盤貨位管理的基礎上，數字化倉庫還能實現物料跟蹤及圖形化管理。這一功能使庫存物料可以直觀、迅速地以圖形化的方式反映出來，同時也為卷煙的收貨管理、卷煙托盤入庫管理、倉庫業務管理、卷煙托盤出庫管碩士學位論文第2章理論基礎理、接口服務以及為在實現倉庫貨位管理的基礎上實現貨物的先進先出管理提供便利，極大地提高了卷煙配送中心的工作效率。
(4)優化業務流程，提高工作效率數字化倉庫建成后，結合計算機技術和托盤管理，在很大程度上優化了卷煙配送中心的業務流程。入庫時，貨物在傳送帶上經掃碼后，直接堆放在托盤上。同時，系統自動為該托盤分配相應的貨位，并將相關信息經無線局域網發送給倉庫中的叉車，叉車將該托盤送到相應樓層的貨位存放。出庫時，叉車根據系統指示，按照先進先出的原則將目標托盤送到提升機，再送至分揀中心進行分揀。 第3章湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析3．1煙草物流概況3．1．1湖南煙草物流發展狀況湖南省煙草公司按行政區劃下設14個市(州)煙草公司，各市(州)公司均是具有獨立法人資格的經營主體。經過幾年的發展和積累，湖南煙草商業企業已經具有了較為雄厚的實力。2005年湖南煙草商業企業銷售卷煙202．8萬箱，預計到十一五期末，湖南煙草商業企業卷煙年銷售量將達到230萬箱。銷售業績的取得離不開網建工作和物流建設的有力支撐。2005年以來，根據國家局網建工作整體推進、全面提升"的要求，全省各市(州)公司都在加快推進網絡的四個統一"和五個集中"的工作，推廣應用新的專賣營銷管理信息系統；同時，全省卷煙物流配送中心建設步伐加快，截至2006年一季度末，湖南煙草商業系統共有卷煙配送中心14個，配送倉庫(含分庫)32個，碩士學位論文第3章湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析中轉站44個，倉庫面積5萬多平方米，機動送貨車輛681臺，機械輔助分揀線9條(電子標簽8條，半自動分揀線1條)，物流從業人員2438名。并且在2007年6月，采取利用煙葉倉庫、卷煙倉庫或租用倉庫等方式，各市州公司按照省局統一要求建設過渡性物流中心，以滿足打碼到條"的需要。
全面實現了以市(州)公司為單位的卷煙集中存儲、集中分煉。
3．1．2湘潭市行政概貌湘潭市與長沙、株洲呈品"字狀分布，是湖南省交通、文化、科技、經濟比較發達的金三角地區，全市目前轄湘潭縣、湘鄉市、韶山市、雨湖區、岳塘區，共轄35個鎮，25個鄉，21個街道辦事處。湘潭縣轄15個鎮，7個鄉：
湘鄉市轄13個鎮，5個鄉，4個街道辦事處；韶山市轄3個鎮，5個鄉；雨湖區轄2個鎮，4個鄉，8個街道辦事處；岳塘區轄2個鎮，4個鄉，一個農場，一個開發區和九個街道辦事處。總面積5016平方公里，人口280多萬，其中市區面積282平方公里，人口60多萬，流動人口約20萬。2007年，湘潭市生產總值達420．5億元，城市居民人均可支配收入為10944元，農村居民人均可支配收入為4454元。3 1 3湘潭市煙草經營背景及物流情況(1)經營背景1985年至2007年湘潭市煙草系統卷煙銷售數量圖。3 1 3湘潭市煙草經營背景及物流情況(1)經營背景1985年至2007年湘潭市煙草系統卷煙銷售數量圖另一種定義：配送中心是從事服務配備(集貨、加工、分貨、揀選、配貨)，和組織對用戶的送貨，以高水平實現銷售或供應的現代化流通設施。
煙草配送中心是典型的流通型倉庫，強調了流通性。湘潭市煙草公司物流配送中心目前配送客戶從當初的4800戶增至10935戶，銷量也從當初的8．4萬箱(5件／箱)增至12．3萬箱，26個送貨車組遍布全市鄉鎮，卷煙銷量年年遞增，服務質量年年提升。對于上述湘潭煙草經營的物流情況，如何使物流盡快適應商流的要求，真正實現內容和形式相統一的現代流通，湘潭市煙草公司進行了有益探索，并構建了物流中心一體化運行體系。
但與此同時也提出了如儲、配工作的流程管理和作業標準的制定；配送作業及服務標準的設計與確認；物流成本的核算、管理、控制問題；物流專業化建設與考核等煙草物流配送下急需解決或值得思考的問題。
3．2．2組織機構及崗位設置目前物流配送中心有人員編制85名，人員配備如下：正副主任3名，綜合內勤3名，車隊隊長1名，倉庫主任1名，技術員1名，倉庫調度員2名，倉庫保管員2名，車組人員54名(28名駕駛員，26名送貨員)，分揀人員18名。
物流配送中心設施配備情況如下：車輛29臺(其中送貨車26臺，備用車2臺，工作用車1臺)，電子標簽分揀線2條，塑包機2臺，空氣壓縮機1臺，伸縮皮帶機l臺，貨運電梯2臺。3．2．3煙草物流中心的職責、功能以及目標(1)煙草物流配送中心的職責分為以下五個職責表述：
①負責制定物流配送中心工作計劃和建立健全物流配送中心各項制度；②負責全市系統的物流倉儲業務管理；③負責全市系統的物流配送業務；④負責對中心庫的管理工作；⑤負責部門內部管理。
(2)物流配送中心的功能①備貨功能是配送的準備工作或基礎工作，備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等。配送的優勢之一，就是可以集中用戶的需求進行一定規模的備貨。備貨是決定配送成敗的初期工作，如果備貨成本太高，會大大降低配送的效益。②配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證。這種類型的儲備數量較大，儲備結構也較完善，視貨源及到貨情況，可以有計劃地確定周轉儲備及保險儲備結構及數量。配送的儲備保證有時在配送中心附近單獨設庫解決。
③分揀和配貨功能是配送不同于其它物流形式的有特點的功能要素，也是配送成敗的一項重要支持性工作。分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸，所以，也可以說是送貨向高級形式發展的必然要求。有了分揀及配貨就會大大提高送貨服務水平，所以，分揀及配貨是決定整個配送系統水平的關鍵要素。
④配裝在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝；和一般送貨不同之處在于，通過配裝送貨可以大大提高送貨水平及降低送貨成本，所以，配裝也是配送系統中有現代特點的功能要素，④配送運輸功能，配送運輸屬于運輸中的末端運輸、支線運輸，和一般運輸形態主要區別在于：配送運輸是較短距離、較小規模、額度較高的運輸形式，一般使用汽車做運輸工具。
⑤干線運輸的另一個區別是，配送運輸的路線選擇問題是一般干線運輸所沒有的，干線運輸的干線是唯一的運輸線，而配送運輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。
⑥送達服務，配好的貨運輸到用戶還不算配送工作的完結，這是因為送達貨和用戶接貨往往還會出現不協調，使配送前功盡棄。因此，要圓滿地實現運到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關手續并完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。送達服務也是配送獨具的特殊性。
⑦配送加工，在配送中，配送加工這一功能要素不具有普遍性，但是往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通過配送加工，可以大大提高用戶的滿意程度。配送加工是流通加工的一種，但配送加工有它不同于一般流通加工的特點，即配送加工一般只取決于用戶要求，其加工的目的較為單一。
3．2．4現有物流管理模式企業服務物流模式，所謂企業服務物流模式是指發展成為以企業自建物流服務體系為主體的企業物流方式。如美國沃爾瑪建立和發展快速物流供應系統就是為了強化與供應商的戰略聯盟關系，共享信息資源、創造新的價值。
企業服務物流模式具有以下的優缺點：
碩士學位論文第3章湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析(1)針對性強企業自己構建物流體系，可以針對企業自身特點和需要進行資源配置，量身定制物流網絡。這種模式在滿足企業(集團)內部生產材料供應、產品外銷、零售廠店供貨或區域外市場拓展等企業自身需求方面卻發揮了重要作用。而外部物流服務體系則多是基于共性需求而建立，輕易不會為企業進行大幅度的適應性調整。
(2)有利于增進客戶關系企業自建物流體系，有利于企業掌握對客戶服務的控制力。隨著市場全球化進程的加劇，企業在市場中面臨的競爭越來越激烈，而新的傳媒和溝通手段也使客戶在消費方面越來越理性，客戶消費也日趨個性化。以客戶為中心成為企業發展戰略的趨勢，企業可以直接支配物流資產，控制物流職能，保證供貨的準確和及時，保證顧客服務的質量，維護了企業和顧客間的長期關系。換言之，這種模式有利于增進與客戶的關系，加強與客戶的溝通，通過對客戶信息的及時反饋，提供超出期望的產品和服務。而外部物流服務企業的職責只側重配送要求的實現，缺乏主動與最終用戶加強交流的積極性，也無法準確地在對顧客的服務中展現企業的文化和理念。
(3)投資大、精力分散企業自建物流體系需要投入大量的資金購買物流設備、建設倉庫和信息網絡之類的專業物流設施。這對于缺乏資金的企業，特別是中小企業來說是個沉重的負擔。鑒于物流業資金占用率高，回收周期長，完全寄希望于財政撥款或依靠企業自身力量來興建并不現實。而且，這種模式不可避免地融合了傳統的自己自足的小農意識"，形成了新型的大而全"、小而全，造成了資源的浪費。企業不得不投入大量精力，致力于降低物流成本上，從而影響企業核心業務的經營，阻礙企業核心競爭力的提高。
(4)專業化水平較低電子商務和物流服務各有自己一套運作規律和管理程序，尤其物流服務的專業性很強，優秀的企業管理者未必能夠成為合格的物流服務管理者。企業自己構建物流體系，獨立完成從原材料供應到生產，再到產品銷售等各個環節的物流職能，難以保證在各個環節都具有先進的物流設施、管理技術和高級的物流服務人才，專業化水平較低。而一旦建成，如果不能達到一定的經營規模，平均成本反倒會高于外部的物流服務成本。與具備專業化能力的外部物流提供商相比，企業物流體系在物流管理經驗、規模效益等方面存在一定的差距，能否為企業實現低成本、高質量的物流解決方案，也是影響企業整體競爭實力的重要因素。
碩士學位論文第3章湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析3．2．5現有物流中心管理流程(2)卷煙入庫流程①目的：確保卷煙準確及時入庫②范圍：物流配送中心卷煙入庫流程控制③流程圖(3)卷煙在庫養護流程①目的：確保卷煙在庫安全養護。
②范圍：物流配送中心卷煙養護流程控制③流程圖(4)卷煙出庫流程①目的：確保卷煙準確及時出庫②范圍：物流配送中心卷煙出庫流程控制③流程圖(5)卷煙分揀流程①目的：確保分揀工作正常運行②范圍：物流配送中心③流程圖3．3湘潭煙草物流配送中心流程管理存在的問題3．3．1湘潭煙草物流配送中心外部流程存在的問題現有的卷煙物流體系不完善，管理比較粗放，運作效率低，成本居高不下，存在許多亟需解決的問題，要從湖南省的情況說起，突出表現在以下幾個方面：
(1)物流組織形式不合理目前，省公司銷售處是全省卷煙物流工作的主管部門，負責對市(州)公司卷煙物流建設和運行的指導、服務、協調、監管；市(州)公司下設卷煙物流配送中心，由配送中心管理和實現本區域內的卷煙倉儲、分揀和配送等物流業務；各縣(區)營銷部下設配送分部，由配送分部完成其所轄區域內的卷煙配送業務。地方公司仍然實行屬地管理，各營銷部的配送分部只進行該縣(區)行政區劃內的卷煙配送業務，造成了配送線路不合理，配送成本高，組織結構層級多。有些地方已經在試行地方范圍內的跨區配送，通過線路的優化整合，有些營銷部所屬客戶已由地方配送中心直接配送，其配送分部其實沒有存在的必要，而有些配送分部雖承擔了其他營銷部的配送業務，但由于各營銷部進行相對獨立的成本核算，地方范圍內的大范圍跨區配送仍然存在體制方面的制約；此外，有的配送分部和客戶服務分部還沒有分設，職能不清，效率不高。
(2)物流標準不統一全省還沒有建立起統一的物流配送中心建設設計規范、物流成本考核體系、物流管理考評標準和物流作業規范等各類物流方面的規范、標準、體系。一方面，各地方公司在進行物流方面的建設、運作時沒有規章可循，容易導致建設的盲目、運作的混亂；另一方面，各地方公司的建設、運作標準不統一，為日后物流資源的整合增加了障礙。
(3)信息平臺未協調統一全省還沒有搭建起統一的物流信息平臺和供應鏈管理信息平臺，目前運行的信息系統有營銷管理系統、專賣管理系統、財務管理系統、辦公與經營決策系統等，分別由不同的軟件開發商運營，商業企業自身內部的物流信息傳遞不暢，商業與工業的物流信息無法共享，商業對零售終端的物流信息監控不力。
信息技術、供應鏈管理技術、終端監控技術、線路優化技術等應用的暫時滯后，已成為阻礙全省卷煙網絡建設全面提升的重要因素。
3．3．2湘潭煙草物流配送中心內部流程存在的問題(1)出入庫的方式及效率方面存在很大的問題首先，出入庫采用的是人工管理，要將湘潭的卷煙出入庫信息統一管理，33碩士學位論文第3章湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析除了需要進行卷煙的信息跟蹤，還需要在多個環節進行信息的確認，因此出入庫流程煩瑣；其次，進行出入庫掃碼時，傳統的條碼系統有明顯的缺點，如易污染、折損、需要停止等待逐個掃描等，批量識讀效率不高，無法滿足快速準確的需求，目前出入庫采用的件煙掃碼的方式采集信息，裝卸一車煙(500件)最快也需要50分鐘，效率低下；第三，卷煙在出貨方式上也存在著不統一，件煙出貨、托盤出貨方式各不相同。這就使有些廠家的數據無法被有效地采集，無法真正實現煙草物流的全程透明和有效管理。
(2)分揀流程中手工分揀為主，作業強度高而且準確率低配送中心作業效率和作業效益的低下已經成為制約整個營銷網絡效率和效益的瓶頸：一是現有卷煙配送體系以多級配送、手工分揀為特征，無法實現對分揀作業、配送作業、庫容以及人力資源的優化；二是人工管理造成配送中的各個作業環節的效率低下(有效工作時間在55％)，差錯率高(3‰左右)，直接影響庫存周期以及營銷效率和效益。
(3)包裝流程中存在的問題包裝流程是影響配送效率的重要一環，但目前包裝采用的是人工包裝，采用紙箱(50條／箱)+塑料袋(小于50條)"的形式，因此包裝流程還存在著許多的問題，如柔性與組合性差、操作速度慢、勞動時間多、自動化程度低、可靠性低、占地空間大及資源浪費等，這些都將成為制約配送運行效率的因素，無法達到人力和物力的最優化。
(4)在庫流程中卷煙以各種形式存在于配送中心的供鏈中，在庫流程的運作效率在需求及供應不確定的制約下，很難保持時間和空間上的穩定性和連續性，缺乏相應的技術來進行有效的在庫管理。
(5)配送流程沒有精細化管理，采用固定送貨線路，固定送貨車輛，因此由于配送線路的不合理性和卷煙需求分布的不均衡性，一些問題和弊端逐漸顯現出來。
①旺季淡季車輛調配不合理。卷煙銷售旺季時，隨著客戶訂單量的增大，導致送貨量的增加，車輛的調配較為頻繁；而銷售淡季時，在少數車輛就能完成配送任務的情況下，仍要動用全部車輛，有時為了幾個偏遠的零售客戶在訂單量很少的情況下還要跑很遠的路，從而導致車輛的空載率增加，維護費用和人員費用也相對增加。
②影響員工積極性。固定的送貨線路是人為設定的，不合理性較大，針對碩士學位論文第3章湘潭煙草物流配送中心物流管理現狀分析不同線路，存在送貨數量、送貨時間、送貨里程及工作強度的不均衡，容易使送貨人員產生攀比心理，打擊員工的工作積極性，從而影響整體服務質量和水平。
③不利于對車輛的有效管理監督。對配送區域小、客戶數量少的車輛在工作量較小的情況下，容易出現早出晚歸、公車私用等現象的發生，給日常配送管理工作也帶來了不小的困難。第4章湘潭煙草物流配送中心物流管理流程重組方案4．1湘潭煙草物流配送中心流程重組指導思想與原則4．1．1湘潭煙草物流配送中心流程重組指導思想首先說明流程重組的主要根據依據要求，配送中心流程設計時要求考慮兩個方面問題，即指導思想：
一是依據現有土建實情進行配送中心系統功能區域的規劃；二是考慮以后的搬遷及擴展。
根據用戶提供的卷煙銷售數據，運用EIQ分析并對卷煙品牌做ABC分類，確定分揀策略。同時結合用戶卷煙配送中心規劃配送作業模式、土建要求、投資最少及實用要求，依據現有成熟的分揀設備及技術進行設備選型及系統規劃：
(1)針對流程方案的要求和實際情況，在設計工作中遵循以下原則：
①先進性：管理系統具有先進的設計思想和設計理念。
②實用性：所設計系統能夠滿足要求的功能、技術參數要求，合理實用。
③靈活性：所設計的系統能夠根據業務的需求，在管理上具有增、并、合、改等功能，對計算機系統維護靈活方便，并為系統提供可進行二次開發的平臺。
④高效性：系統能夠安全、穩定、高效地完成所需要的工作，并對用戶的需求及時響應。
⑤擴充性：所設計的系統提供通用的程序接口，能夠與相關要求的系統、設備控制系統等進行無縫連接，以完成相應的數據傳輸。
⑥易搬遷性：系統設備采用模塊化設計，易于搬遷重新組合。
(2)還遵循物流行業其他一些通用性原則：
①系統高可靠性和安全性原則；②配置流程合理、簡捷；③設備選用先進性原則；④規劃合理性、標準化原則；⑤安裝操作簡便、維護簡單原則；⑥性價比最高的原則。
4．1．2湘潭煙草物流配送中心流程重組原則(1)堅持適應改革，服務主業"的原則：湘潭煙草物流配送中心流程方案的設計，應適應煙草行業市場化改革的方向，將發展現代物流與深化商業體制改革結合起來，加強對渠道、終端的控制；堅持為煙草主業服務，做精做強煙草主業，始終是湘潭煙草物流配送中心流程重組的根本宗旨，也是湘潭煙草物流配送中心賴以生存和發展的基石。
(2)堅持合理規劃，分步實施"的原則：湘潭煙草物流配送中心流程方案的設計，應由省公司統一規劃，宏觀調控，以各市(州)公司為主體分類建設；要充分考慮現有存量資源的整合利用，規劃設計合理建設方案；要根據現行煙草專賣專營體制的特殊性和湖南煙草商業的現實情況，有計劃、分步驟地組織實施。
(3)堅持統一標準，統一平臺的原則：湘潭煙草物流配送中心流程方案的設計，應以國家局關于物流發展的方針政策為依據，統一技術標準和作業標準，統一業務流程和工藝流程，統一信息平臺，統一形象標識。
(4)堅持經濟實用，預留空間"的原則：湘潭煙草物流配送中心流程方案的設計，應按照高度信息化、適度自動化的要求，充分考慮投資回報和實際效果，嚴格控制投資規模；要防止低水平重復建設，并為今后發展預留足夠的實體空間。
(5)堅持綜合配套，合理銜接的原則：湘潭煙草物流配送中心流程方案的設計，要以信息化手段為支撐，與商流信息系統進行集成，完善卷煙銷售網絡的服務功能；要和卷煙工業企業合理銜接，實現工商之間的信息協同化和物流一體化。
(6)堅持技術創新，體制創新"的原則：湘潭煙草物流配送中心流程方案的設計，應采用科學手段，以先進的物流理論為指導，借鑒日本、歐洲煙草的成熟經驗，結合實際，在應用技術和管理體制等各個層面，進行具有鮮明湖南煙草物流配送特色的再創新。
4．2湘潭煙草物流配送中心外部流程重組4．2．1完善物流組織形式，商流物流分線管理，實現物流統一管理組織形式的完善是實現商業敏捷運作"的制度保障。全省現有的物流組織形式，使省公司和市(州)公司對物流業務的統一管理"力度都有所欠缺，需要進一步完善。現有物流組織機構示意圖如圖4一l所示，實現分線管理
后的組織結構圖。市(州)公司按照商流、物流分線管理"的原則，使市(州)公司配送中心相對獨立，從事不具法人資格的行業內的專業物流。體現出來的優勢有：
一是配送中心對全市一(州)卷煙物流資源(從業人員、運輸車輛、倉儲設施、分揀設備、送貨路線)進行統一管理，各縣不再設置配送分部，實現扁平化管理，減少了從業人員，增大了管理力度。
二是配送中心對物流資源進行整合，按照流向重新設置配送半徑，凡能一級配送到戶的地區，實行一級配、一級送"模式，不能一級配送到戶的地區，設置中轉站，實行一級配、二級送"模式。這樣能夠實現跨行政區域送貨，實現線路優化，降低了物流成本。
4．2．2統一工商物流標準，提高整體物流效率，實現工商物流一體化卷煙供應鏈整體物流效率的提高，要求煙草工商企業不僅要優化各自內部的物流流程，還要相互合作，銜接各自物流，推進供應鏈物流一體化、敏捷化，共同實現整體效率最優。因此，工商之間應當共同合作，在業務流程、信息系統、物流器具等方面制定統一的物流標準，尤其應統一煙草工商企業之間的物流周轉器具標準，減少物流過程中間作業環節，實現工商物流一體化，提高物流作業效率。
煙草工商企業之間物流周轉器具的標準化即周轉托盤的標準化，應該分兩步實施。首先應協調省內工業企業在對省內商業企業的成品卷煙運輸過程中采用行業統一標準的托盤作為通用運輸載體，并同時應用RFID技術把國家局一號工程件煙編碼綁定到托盤電子標簽上，實現成品卷煙從工業企業到商業企業的整托盤掃碼入庫。根據國家局一號工程兩打三掃的要求，此標準還能進一步實現從商業企業庫存到分揀補貨區的整托盤掃碼出庫。相比原始的件煙人工搬運作業，整托盤機械作業能夠大幅度降低物流搬運作業量，提高物流作業效率。
在省內標準化托盤作業運行成熟時，再逐步協調有條件的省外工業企業加入到標準化托盤運輸中來，最終完成湖南煙草物流的托盤作業標準化。
4．2．3搭建統一信息平臺，集成內部物流信息物流信息平臺的搭建是實現商業敏捷運作的信息支撐。全省應按照國家局統一平臺、統一數據庫、統一應用"的工作要求，大力整合全省信息資源，搭建全省統一的集成化物流信息平臺。該信息平臺將高度集成倉儲管理系統、分揀管理系統和運輸管理系統等各項物流作業環節的物流信息，按照物流協同管理層、物流業務管理層和物流任務作業層的三層結構進行設計，并供工業企業、國家局、省公司、各市(州)公司、零售客戶等各物流相關方的查詢、監控和數據管理，并按湖南煙草商業系統應用集成規范的要求與營銷管理系統、專賣管理系統、財務管理系統、辦公與經營決策系統等其它原有信息系統高度互聯。
整個物流信息系統應分三大層次進行建設：
第一層是物流協同管理層，包括配送中心物流協同平臺、物流數據分析系統、成本核算系統、績效考評系統，以及與省局銷售、管理和財務等系統的接口。物流協同管理層是整個物流系統的最高應用層，負責物流業務運行的整體協同，實現物流資源的優化配置。同時，對物流業務運行中產生的數據進行深入挖掘和分析，協助配送中心改進物流運作效率，降低物流成本。
第二層是物流業務管理層，主要包括：倉庫管理系統、分揀管理系統、運輸管理系統、車輛衛星監控調度系統、配送線路優化系統等。物流業務管理層對配送中心進行業務流程的集中管理，主要實現各種與倉儲和分揀相關的物流管理功能。
第三層是物流任務作業層(含執行層和控制層)，主要包括：倉庫執行系統、揀選管理系統、分揀控制系統、揀選控制系統、無線射頻系統、條碼管理系統。
物流任務作業執行子層主要任務是檢測倉庫狀態，接收
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