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需求層次理論對改善員工工作滿意度和績效的啟示
論文關鍵詞：需求層次理論 工作滿意度 績效
論文摘要：工作滿意度與工作績效之間的關系一直是科學及組織行為科學研究的重要課題，本文從介紹績效與工作滿意度的關系入手，借鑒我者陳維政、劉云的“工作滿意度一績效組合矩陣”，闡明績效與工作滿意度并非簡單的相關關系，而是存在四種組合關系，并進一步對四種組合關系各自的成因進行了具體分析。最后，根據三種有待改進的績效與工作滿意度關系的成因分析，針對四類員工的特點，提出了改善員工工作滿意度和績效的相應措施。
1，工作滿意度與績效的關系
1.1工作滿意度一績效組合矩陣
華納斯(Wanous)認為，工作滿意度與績效之間并非簡單的正相關關系，二者都是另一變量的函數。而且，二者之間通常可能出現四種狀態:滿意度和績效都高;滿意度高，績效低;滿意度低，績效卻較高;滿意度和績效都低。國內學者劉云通過實證研究證明，員工工作滿意度與績效之間關系復雜，二者之間的四種組合可通過“工作滿意度一績效組合矩陣”表示，與其他觀點相比較，“工作滿意度一績效組合矩陣”更加合理，能客觀反映出工作滿意度與績效之間的復雜關系。
1.2 `.工作滿意度一績效組合矩陣”的成因分析
1.2.1高績效，高滿意
這種狀況說明事得其人，人盡其才，人事相宜，是組織管理所追求的理想狀態。形成這種組合的主要原因是:員工需要與組織目標緊密契合、協調一致，員工通過向組織提供績效，能夠在很大程度上獲得個體需求的滿足。
1.2.2高績效，低滿意
如果員工向組織提供績效是滿足某些較低層次需求的唯一手段，而組織將員工績效與物質回報密切掛鉤，那么，即使員工對工作不滿或需求未能得到較好滿足，他們仍會努力提高績效，盡可能取得更多的回報。
1.2.3低績效，高滿意
員工對目前的薪酬水平、福利待遇、工作、工作本身等十分滿意，并缺少競爭壓力和危機感，從而滿足現狀、不思進取，缺乏內在動力。
1.2.4低績效，低滿意
員工中、高層次需求得不到滿足，從而情緒低落、消極，不愿努力工作，績效水平不高。
2需求層次與工作滿意度、績效之間的關系
2.1需求層次模型
當代學研究表明，需求決定動機，動機導致行為。人的個體行為總是受其深層需求所支配，一個人有什么樣的需求，就會為滿足該需求而采取相應行為;在一個群體中，人們的需求如果相近，就會有相似的動機和行為，這些共同點就體現出該群體中人們的普遍特征。內容型激勵理論認為，需求是人類行為的原動力，也是激勵的起點和基礎，該類理論著重研究需求的內容和結構以及如何推動人類的行為。其中，具有代表性的理論主要有:馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG理論以及麥克利蘭的需要激勵理論。
2.2需求層次與工作滿意度、績效之間的關系
根據需求層次理論的觀點，我們不難得出這樣的結論:工作滿意度與績效都是基于人的需求而產生的，員工通過工作取得績效以及工作滿意感的獲得，都取決于需求是否得以滿足以及滿足的程度。可以說，員工產生績效，就是為了通過向組織提供績效來換取相應需求的滿足，比如，薪酬、福利、成就感等;而員工工作滿意度的高低，也同樣取決于需求是否滿足以及滿足的程度。
2.3員工需求類型的劃分
明確了需求層次與工作滿意度、績效之間的關系，我們就可以針對各種員工的不同需求，采取相應措施來改善員工的工作滿意度和績效。根據需求層次理論以及“需求層次模型”，可以將員工的需求類型進行歸類，劃分為四種具有代表性的類型:以高層次需求為主導需求的員工;以中、低層次需求為主導需求的員工;以低層次需求為主導需求的員工;以中層次需求為主導需求的員工。在這里，本文借鑒國內學者申曉紀③的相關觀點，把這四種偏重于不同需求層次的員工分別稱作進取型員工、交際型員工、謀生型員工以及逍遙型員工。
3需求層次理論對改善員工工作滿意度和績效的啟示
3.1‘.高績效，高滿意”情況下的相應措施
對于“高績效，高滿意”的情況，這是最理想的狀態，說明人事相宜，應保持這種狀態，進一步完善體制，并從中歸納、經驗，為今后工作提供可參照的范本。總之，要把組織與員工之間的關系建立為穩固的“雙贏”關系，在追求組織利益最大化的同時實現員工利益的最大化。
3.2‘.高績效，低滿意”情況下的相應措施
對于“高績效，低滿意”的情況，不能因員工的績效水平較為樂觀而忽視問題的重要性。要改變這種組合可根據不同情況，有針對性的采取以下措施:績效是員工借以滿足某些較低層次需求的手段，故其雖對工作不滿或需求未得到相應滿足，仍要努力提高績效以盡可能取得更多的物質回報。這種情況下的員工多為謀生型員工。自尊及被尊重感強的員工，為了不被他人輕視而努力工作，從而產生較高績效。這種情況下的員工多屬于進取型，他們的不滿意往往是因為工作成績未得到應有的承認、個人才干沒有得到充分發揮、缺少施展才華的機會等原因所造成
3.3“低績效，高滿意”情況下的相應措施
對于“低績效，高滿意”的情況，從需求層次的角度來看，主要原因可能是因為員工滿足于中、低層次需求而不思進取所造成的。低層次需求是人類全部需求的起點，但絕不是全部目標和最終目標，人不應當僅僅滿足于中、低層次需求而不思進取，在人的一生中，應努力完成由中、低層次需求向高層次需求的邁進，否則，人的潛能就無法得到相對充分的發揮。所以，針對這種情況，應通過各種方式引導員工提高認識，喚醒其沉睡的高層次需求，激發員工提高工作績效的動力，使員工與組織建立在這樣一種關系之上:組織與員工的目標是一致的，組織的生存發展與員工的生存發展息息相關、渾然一體，只有組織得到發展壯大，員工才能得到更好的發展，也只有員工的奮斗和參與，才能有組織的日益強大。
3.4“低績效，低滿意”情況下的相應措施
對于“低績效，低滿意”這種組合，應針對以下情況，分別采用不同的措施;員工高層次需求得不到滿足，從而情緒消極，工作滿意度下降，進而導致績效水平下降，屬于這種情況的往往是進取型員工。員工低層次需求得不到應有的滿足，難以維持生計，導致績效水平低。謀生型、交際型以及逍遙型的員工都有可能屬于這種情況。這種情況往往是由于組織陷入困境，員工連最基本的生活需求都得不到保障所導致，管理者應向員工實事求是地說明現狀，鼓勵員工積極出謀劃策、將員工的長遠利益與組織的命運緊密聯系在一起。
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