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互聯網金融背景下商業銀行網點轉型研究
【摘要】隨著我國互聯網產業的迅速發展，在2014年互聯網金融爆發時期，層出不窮的多類互聯網金融平臺與產品，在威脅商業銀行發展的同時，也為商業銀行網點轉型帶來了新的思考�；ヂ摼W金融背景下的商業銀行不僅在技術層面有新的突破，而且在平臺層面為廣大網民提供的服務更為豐富。因此，本文通過簡要介紹互聯網金融背景下商業銀行的現狀及網點轉型的威脅，以湖南商業銀行為例，對網點轉型方案做出了新設計，并根據存在的威脅提出有效的建議。
【關鍵字】互聯網金融;銀行網點;轉型;商業銀行
近年來，隨著我國銀行業競爭力日趨激烈，網點轉型進程的加快成為國內各家商業銀行獲取經營效率和競爭能力的首要任務。在互聯網金融背景下，網點轉型方案主要以建設自身電商平臺、混業經營和多渠道經營、物理網點和網絡渠道融合、網點創新投入等為主。作為商業銀行對外營業服務最基本、最直接的渠道，網點也是商業銀行利潤的重要來源之一。為了在面對復雜多變的經營環境時保持商業銀行市場競爭力，網點轉型將勢在必行。
一、互聯網金融背景下商業銀行的現狀及網點轉型的威脅
1、商業銀行網點的現狀
在互聯網金融背景下，網點不僅有利于商業銀行實現市場定位、客戶細分，而且還能實現有效的直接客戶服務，是商業銀行面對“新網點主義”迅速擴張開展各項業務獲取市場競爭的重要營銷渠道。2013―2014年是互聯網金融發展最為快速的時期。截止2014年初，湖南長沙除“五大國”有銀行：工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行外，還有中信、光大、華夏、民生、廣發、深圳發展、招商、興業、上海浦東發展、恒豐、浙商、渤海等12家股份制商業銀行，其營業網點達87家。2014年初，商業銀行金融機構資產規模達468萬億元左右，比2013年增長60%以上。2013年，湖南商業銀行開設異地網點的舉動速度逐漸加快。從長沙逐漸擴張到株洲、湘潭、郴州、衡陽等地。隨著銀行競爭力的加劇，湖南商業銀行在經營業績和利潤上逐漸呈下滑趨勢，但互聯網金融的爆發，網民人數的增加，互聯網普及為金融界帶來了新希望。根據天弘基金調查數據獲知，截至2013年，余額寶規模達1854億元左右，成為市場最大公募基金;截至2014年1月，人人貸獲風險投資金額達1、3億美元左右，成為全球互聯網金融企業融資;同期，平安新推出集理財、生活服務管理與一體軟件“壹錢包”，這些互聯網金融領域投資事件預示互聯網金融未來發展巨大空間。湖南商業銀行要想有利整合資源，獲取新利潤增長點，網點轉型是最有效的必然選擇。
2、商業銀行網點轉型威脅
由于受經營環境和市場競爭力的影響，湖南長沙各商業銀行網點轉型也面臨著威脅。
首先，渠道建設整合不夠，總量控制認識不足。一般來講，商業銀行的渠道有三種，首先是傳統的由銀行網點、ATM機等實體構成的看得見的“實體渠道”，銀行營銷隊伍組成的流動性渠道，以及互聯網技術催生的虛擬渠道。每個銀行網點應該因地制宜，有著自己的“定位”。每個銀行網點有著自身獨特的資源與地理位置特點，這個特征伴隨著輻射人群特征與經濟環境的不同，有些側重于吸收居民存款、推出理財業務，有些則側重于企業打交道，有些則有利于發展銀通寶等中間業務。所以，構建合理的渠道結構，發展優勢業務，增重優勢渠道比例，是網點合理發展的重要體現與必然選擇。
其次，網點選擇不盡合理，缺乏系統評價指標。在我國商業銀行的深化改革中，網點地址的選擇、變遷、撤并是一個重要問題。在這個問題上，忽視選址的重要性、網址變遷不能跟上城區建設步伐、網點選址全局建設缺乏前瞻性等問題較為典型。究其原因，缺乏對輻射區域專業的市場調查，沒有系統化、量化的衡量指標是關鍵所在。在選址問題上，經驗占多，科學占少，亟待建立系統的分析指標體系。
最后，機構臃腫，網點效率有待提高。一方面，組織層級過多，網點數量龐大，諸如中國銀行、建設銀行等，依然有著“總行―分行―二級分行―支行―分理處”多級構架模式，而總行行長到基礎員工要有8級左右的管理層級，垂直層級過多，機構龐大，與國際通行的扁平化機構設置相去甚遠，直接影響效率。另一方面，據統計，中國銀行30歲以上的員工高達79%，大專以下學歷人員占44%，這意味著他們習慣于業務型操作，對于新業務與新知識的接收能力不夠，人員結構嚴重拖沓基礎網點辦事效率。
二、以湖南商業銀行為例，網點轉型方案
1、湖南商業銀行網點調查
為了能夠充分的了解湖南商業銀行的競爭力以及網點轉型的現有情況，筆者分別從客戶以及湖南商業銀行員工這方面入手，調查了湖南商業銀行的品牌、網點分布、網點功能、網點的業務流程以及網點投入資源等情況。
通過調查可知，湖南商業銀行的公司和個人金融品牌在本地排名并不靠前，和中國銀行、中國工商銀行等標桿銀行存在著不小的距離。但是和之前相比，湖南商業銀行的知名度正在逐步上升;客戶對湖南商業銀行的好感度良好，和標桿銀行的差距并不大，客戶與銀行互動較好;通過調查，湖南商業銀行在網銀、信用卡的發行使用上和標桿銀行有很大的差距;湖南商業銀行的公司類金融業務的口碑良好，和標桿銀行并無差距，但是個人金融業務的品牌并不好，和標桿銀行之間有著不小的差距。
利用熵權法和模糊綜合評價法，對長沙商業銀行網點布局總量控制指標權重進行測度和綜合測評。以隸屬最大原則對湖南相對應的銀行網點做出分析評測，根據調查結果獲知，相對全國較發達城市來說，湖南長沙與衡陽的銀行網點數量較少，岳陽與常德數量適中，其它各市網點數量很多。與全國實力相當的城市來說，湖南長沙商業網點數量太少，因此，可選擇長沙作為合理新設網點的對象，擴大網點機構規模。如下表1所示：
通過對長沙商圈縮小分析，可以看出，目前湖南商業銀行的最大不足是停車不便利以及企業的數量有欠缺。對于新建網點的選址，大多數員工傾向于選址于新城區、新的社區以及重點商圈。對于網點的渠道建設，員工多建議在網點搬遷、以及自助設備建設方面多多加強，可以看出湖南商業銀行的網點布局近兩年發展緩慢，并沒有緊跟城市的發展步伐，自助設備欠缺，柜臺的壓力太大。
對于網點功能，員工多認為應改善補充加強的區域主要是大堂和理財區，自助ATM與柜臺業務的比例最好是5：3，而湖南商業銀行的柜臺業務比例過大，代繳費和自主開卡應當是目前湖南商業銀行最為需要的自助功能。而湖南商業銀行的電子渠道功能并不健全是導致湖南商業銀行的電子渠道應用不健全的主要原因。
網點營銷方面，湖南商業銀行在推銷產品上仍有很多困難，例如產品的吸引力不夠、日常性業務過多導致沒有時間營銷、以及產品的銷售激勵不足等。
2、長沙部分商業銀行網點的調查報告
直至2014年10月，長沙除有國有商業銀行：中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、交通銀行外，還擁有股份制商業銀行和城市商業銀行：招商、浦發、光大、興業、中信、郵儲、民生、長沙、北京、廣發、華夏等，16家商業銀行，其營業網點共316家以上;除廣發和北京銀行外，其它各家銀行在長沙市外各地方均開設了異地支行。如下表2所示：
從上表獲知，2014年底長沙9家商業銀行存款總量達：301，620，822、76億元，與2014年初相比增加了807萬元左右，增長幅度達68%以上。目前，從銀行存款總額度來看，招商銀行存款總額以560億元排列首位，興業銀行存款總額以402、59億元排列第二，中信和浦發銀行則以7億元左右的存款總額排列第三和第四。從銀行存款增量來看，招商銀行存款增量以183億元排列首位，而浦發銀行存款增量則以35億元左右排列第三。從市場份額來看，在長沙市場中9家商業銀行占23%左右，與2014年初相比提升了3、79%。除中信、光大、民生銀行外，其它6家銀行的市場份額都有所提升，尤其是民生和華夏銀行尤為突出，與2014年初相比提升了2、3%。
2014年期間，在長沙各商業銀行異地分支機構的方案逐漸加快建設。從株洲到湘潭、到衡陽等地，除北京和廣發銀行外，其它商業銀行都在長沙各地設有異地支行。直至2014年10月，各商業銀行異地支行存款總額為204億元左右，占長沙市各商業銀行存款總額的7%以上。如下表3(2014年銀行儲蓄存款情況)所示，9家商業銀行再創新高。其儲蓄存款和貸款總額為：1907、43億元左右。
從上表數據可以獲知，隨著商業銀行市場競爭力的加劇，長沙各商業銀行經營業處于下滑的危險，因此，怎樣整合商業銀行各資源，怎樣獲取新的利潤增長點，是互聯網金融背景下商業銀行網點轉型成為商業銀行獲取競爭地位的必然選擇。
3、湖南商業銀行網點經營存在的問題
在網點經營方面，湖南商業銀行主要存在著以下問題：
第一，網點的人力資源投入欠缺，首先，營銷類的員工十分欠缺，許多網點的大堂經理和理財經理是由同一人兼任，更有網點并未設置大堂經理和理財經理這兩個職位。其次，由于激勵體制的不完善，導致了員工在推銷產品的時候，有很大的困難，績效考核的不完善造成了員工積極性低下。最后，員工的素質缺乏，由于科技帶來的便利導致了柜員的機械化，缺乏和客戶之間的交流，少了人情味，而專業水平的低下導致了難以提供優質服務，對于較高層次的融資、理財等業務難以進行。
第二，網點的費用資源配置不科學。首先在渠道建設的方面，湖南商業銀行的網點布局并不合理，縣級網點覆蓋率低、重點城市網點較少、新城區缺少網點，而自助服務的渠道比較少。由于對于營銷費用的使用并沒有很好的規劃，導致了營銷費用的使用并未達到相應的效果。
第三，網點的競爭力欠缺，這就體現在客戶服務、業務流程以及產品的功能方面，營銷功能的喪失、服務效率低下、產品功能定位欠缺導致了網點的競爭力低下。
4、網點轉型框架和功能區的設計
通過對湖南長沙商圈進行縮小分析，目前長沙共有：6個區(岳麓、芙蓉、天心、雨花、開福、望城)、1個市(瀏陽)、2個縣(長沙、寧鄉)。其中，作為中心區域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、開福的經濟發展水平要高于其他區域，其中岳麓區的繁華度最高，因此，這里將選取長沙岳麓區的松桂園與阿波羅廣場商業圈作為網點。
根據經濟增長和生產理論，商業銀行作為經營企業，同樣受網點人力和資本投入、創新的影響。因此，湖南長沙商業銀行網點轉型主要以網點人力和資本投入轉型，及創新投入轉型三方面為主。
第一，人力投入的轉型需增加網點人數量、優化和加強網點員工綜合業務水平、構建績效考核體系。在優化人員配置方面，首先應當充實的是營銷人員，安排管理人員分批到基層網點交流鍛煉，將一部分柜臺的員工培訓后轉崗到營銷，統籌人員規劃，將其余人員補充到營銷隊伍;實施全面的客戶經理制度，在各個全功能的網點，應當分別設置公司業務經理以及個人業務經理;若有理財業務的網點，應該單獨設置理財經理，不斷強化產品經理對于業務經理的支持。加強員工的培訓工作，建設完善培訓體系、加強培訓方式設計雙管齊下，不斷充實人才隊伍。
第二，資本投入轉型需提高固定資本和流動資本的投入。在現代互聯網金融背景下，投入資本的轉型是湖南長沙商業銀行網點建設、電子銀行建設、自助設備投入的關鍵。在網點建設方面，根據我國的國情，應當繼續建設電子銀行和自主業務，同時不斷的增加柜臺業務網點的布局。湖南商業銀行應當不斷的優化網點布局，增加發達地區服務網點的數量，增加空白區域網點建設，并且不斷的完善網點的業務能力;在流動資本方面，應當科學管理網點的營銷費用，統籌規劃各項資源，讓資源投入能夠獲得更大的利益。
第三，網點創新的轉型需要從服務、產品、服務流程三方面著手，改變以往傳統的銀行服務模式，以產品中心和客戶中心服務模式為主，不斷開發和推行新型業務產品，例如：提供POS加盟店和小額取現服務、IC卡互聯網自助服務、跨行支付服務、境內在線安全和便捷支付等，同時，簡化、優化銀行業務流程。例如：為了使網點更為方便，將設置網點引導區、自助服務區、電子銀行體驗區、快速業務柜臺、綜合業務柜臺、客戶等待區、理財服務區等功能區。其中，理財服務區除了服務個人賬戶開戶業務和投、融資業務外，還涉及居家服務業務和電子銀行業務。
三、互聯網金融背景下商業銀行網點轉型的建議
1、優化渠道建設
首先對網點進行分類管理，因地制宜，緊密結合網點地域特質與自身資源優勢，準確定位網點發展方向。摒棄多元化、綜合化的發展理念，打優勢牌，進行重點突出的、差別化的銀行網點建設。對于客戶也應進行差異化服務，向營銷服務型姿態轉變。完善自助服務渠道，拓寬自助服務功能，減輕柜臺服務壓力，集中人力抓重點業務、優勢業務。
在互聯網不斷發展進步的今天，傳統業務在互聯網的沖擊下簡易銷售類產品不斷下降，營業網點的功能定位也應當做出相應的調整，首先應當將網點的中心調整為以客戶的投資理財，其次應當加強低效率的網點轉型。在以客戶為中心的理財投資中，銀行應當提供的是互聯網金融行業無法供給的專業、私密、個人的金融服務，通過提供這些服務，提升和客戶之間的粘合度，形成在互聯網金融環境下的營業網點核心競爭力，這就需要將各網點的經營范圍多元化和綜合化，做到能夠向客戶提供各式各樣的專業化金融服務;并不斷加強服務人員的專業水平，不斷發掘客戶的資源，向客戶提供理財、產品、小額信貸等各方面的業務;重組人力資源，加速規劃高端服務柜員從傳統簡易的銷售類產品向專業營銷人員之間的轉型;并且吸收一些重組后的空余人員轉型為理財顧問，吸引管理人才，充實到網點營銷團隊。
2、構建科學的網點選址系
這一體系的構建需要多方面的支撐，首先是對城市整體建設規劃的把握，這是網點前瞻性的保障;其次是區域內的網點布局，結合地方的居民企業數量、收入與消費水平、理財觀念有細致的了解與劃分，構建扁平的、合理的網點布局體系;最后，對每一個網點都結合地域實際給予明確的服務功能與發展定位。
3、以效率為導向實現網點轉型
就總體轉型目標而言，就是通過產品、系統、渠道的優化升級，以客戶為中心，突出營銷重點與優勢，全面提升網點運營效率。而網點轉型的內容則主要落實在流程、服務、營銷的轉型上，這是每個網點實現自身優勢的核心內容。為此，要重點抓市場調研，科學細分客戶群體，差異化服務，加大科技手段的應用;同時也要加強隊伍建設，健全人才結構。
4、線上線下互動戰略
在互聯網金融的沖擊下，銀行應當重點發展互聯網金融業務，利用雄厚的客戶資源，線上線下不斷互動，通過互聯網的宣傳效應，不斷的加強客戶對于金融產品的了解和辦理，吸引客戶去網點辦理個性化、專業化的金融服務;在互聯網的普及下，銀行應當推動互聯網上營業網點業務預約的服務，對于一些提前在互聯網上預約的客戶進行優先服務，這樣就能夠做到在不增加服務人員的情況下擴張網點服務能力，提高網點的競爭力。充分利用互聯網的實時互動特點，提供互動服務，可以通過視頻在線咨詢理財服務，擴充服務范圍和時間。
綜上所述，隨著經濟的高速發展，我國商業銀行在不斷的變革中，提出了以市場與效益為導向，來布局網點機構建設，對銀行機構總量、機構布局、網點結構等進行優化，鞏固經濟發達地區網點建設，裁撤與縮減偏遠地區的低效益機構。歷經快速增長與集約化調整、再到機構整合幾個發展階段，商業銀行網點結構與層級逐步得到優化。
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