管理“作業(yè)成本”
管理“作業(yè)成本”1
一個的大客戶，往往不是該企業(yè)收益貢獻率最高的，就是收益貢獻率最低的客戶。從全球來看，特別是在9.11事件之后，面臨陷入衰退的外部環(huán)境，各個行業(yè)、各種類型的'企業(yè)紛紛認識到降低成本是企業(yè)未來戰(zhàn)略的重要方向。尤其對服務業(yè)來說，由于行業(yè)競爭激烈，必須進行大量固定資產投入，間接成本比例高，其后臺服務更需要經(jīng)常進行計劃、管理和調整。另一方面，加入世界貿易組織后正逐步成為“世界工廠”，中國企業(yè)面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。尤其是在、電信等服務行業(yè)。
作業(yè)成本法（Activity-Based
管理“作業(yè)成本”2
隨著各種金融機構的興起和加入WTO后外資銀行的進入,我國商業(yè)銀行面臨著來自國內外的巨大競爭壓力。因此,商業(yè)銀行必須通過加強內部管理來降低成本,提高資產質量和盈利能力。作業(yè)成本法(ABC法)是以作業(yè)為基礎,通過對作業(yè)成本的確認、計量而計算產品成本的方法。相比傳統(tǒng)成本分配方法,它能夠提供更準確的產品(包括服務)成本信息,為企業(yè)的管理決策和業(yè)績評價提供更相關的信息依據(jù)。
一、作業(yè)成本法的基本原理及步驟
它與傳統(tǒng)成本分配方法最大的區(qū)別在于,不是以產品產量、人工工時或機器工時等單一的標準分配間接費用,而是著眼于費用或資源的來源,把間接費用的分配和產生這些費用的原因(成本動因)聯(lián)系起來,通過成本動因來確認和計量作業(yè)量,以作業(yè)量作為分配間接費用的合理基礎,進而最終得到各種產品和服務的成本。
根據(jù)其基本原理,以ABC法計算產品成本,一般可分為以下三個基本步驟:第一步,確認作業(yè)及作業(yè)中心,并按同質作業(yè)建立作業(yè)成本庫,即確認企業(yè)為制造或銷售產品或服務所要做的工作,也就是確認耗用資源的作業(yè);第二步,以資源動因為基礎將間接費用分配到作業(yè)成本庫,即確認每個作業(yè)成本庫消耗的資源;第三步,確認成本動因,將歸集在各個成本庫中的間接費用按最終產品消耗的作業(yè)動因數(shù)量比例的大小進行分配,計算出產品生產過程中各項作業(yè)成本,最終確定產品成本。
二、商業(yè)銀行傳統(tǒng)成本分配系統(tǒng)的弊端
近年來,日益完善的政策消除了銀行間的不平等競爭,使商業(yè)銀行的存貸利差不斷縮小,銀行間的競爭日益激烈。當價格成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的重要部分時,各商業(yè)銀行都面臨著巨大的利潤壓力,他們在關注金融創(chuàng)新和服務的同時,不得不將注意力集中于其所提供的各種產品或服務的成本上。顯然,在傳統(tǒng)成本分配系統(tǒng)之下,商業(yè)銀行不能像制造企業(yè)那樣得到每種具體產品或服務的成本,因而由于往往只重視存款總額和貸款總額,而導致業(yè)務量增長,成本上升,利潤下降的結局。
這種沒有考慮資源消耗,以存貸總額的大小來衡量業(yè)績的方法經(jīng)常會產生錯誤的評價結果。另外,銀行為了保留客戶,通常會鼓勵客戶在賬戶中保持一定的余額,享受銀行的服務,但實際上反而使銀行在這些賬戶或服務上發(fā)生損失。例如,一個保持穩(wěn)定余額10 000元的賬戶與10個每個余額為1 000元的賬戶的資金總額看起來是相等的,但是前者能比后者獲得更高的利潤。原因很簡單,因為二者帶來的收入是相同的,而10個賬戶的交易成本卻比1個賬戶大得多。
在傳統(tǒng)成本分配系統(tǒng)下,銀行還缺乏對客戶盈利性的分析,從而不能進行有效的客戶管理。通過Robert B Sweeney 和James W Mays對First Tennessee National Corp.以定額存單(CDs)為對象的研究,表明銀行30%的客戶帶來了88%的利潤,40%的客戶帶來了19%的利潤,而30%的客戶使銀行損失了7%的利潤。使銀行發(fā)生損失的原因就在于90天期$500的存單,如果以1%的利率計算,一年可獲得$5的收入,但由于一年內要重開4次賬戶,使得獲得的收入明顯小于4次交易過程發(fā)生的成本。從以上分析表明客戶對銀行的貢獻率是不同的,銀行不應將服務或營銷分攤在每個客戶身上,而應充分關注重要客戶。
在ABC法下,通過對客戶或產品的分類,根據(jù)作業(yè)來確定特定產品或服務的成本信息,銀行就可以得到更充分、準確的客戶信息,消除或縮減那些不能盈利的產品或服務,開發(fā)能為銀行帶來利潤的新品種。但是,即使許多商業(yè)銀行認識到簡單成本分配法下的種種弊端,仍不愿采用ABC法,因為他們簡單地認為建立和保持ABC系統(tǒng)比簡單成本法需要更多的成本,然而事實正好相反,ABC法帶來的好處大大超過其需要付出的成本。
三、銀行運用作業(yè)成本法的優(yōu)勢
1.提高了成本控制能力。在ABC法下,能夠較準確地分析成本發(fā)生的動因,使得成本控制更有針對性。例如,如果一個部門成本過高,決定縮減10%的成本。在簡單成本法下,很難分析哪些是應該被縮減的業(yè)務。但在ABC法下,可以很明確的知道各項產品或業(yè)務的成本,銀行很容易做出縮減盈利能力差的那部分業(yè)務的決策。
2.提高了評價客戶盈利水平的能力。間接費用按單一分配標準進行分配會掩蓋重要客戶與一般客戶、新客戶和舊客戶之間的差異。通過確定作業(yè)成本,可以更好地了解幾者之間的差異,為客戶管理提供更充分的信息。例如,熟悉的客戶的財務狀況就可以加速信用分析的過程,所以保持老客戶關系比建立新客戶關系花費的成本要少。ABC法促進銀行發(fā)展?jié)撛诳蛻絷P系,更鼓勵銀行與能帶來高盈利的現(xiàn)有客戶保持穩(wěn)定的關系。
3.提高了衡量產品或服務盈利性的能力。ABC法能夠較準確地確定各種產品或服務發(fā)生的作業(yè)成本。利用這些成本信息,銀行可以確定哪些作業(yè)是必需而且能帶來價值。在設定一個盈利目標后,根據(jù)作業(yè)及其成本,銀行可以確定足夠補償作業(yè)成本的產品價格,放棄那些成本超出市場價格或不能被市場接受的產品。在傳統(tǒng)成本法下,產品的價格是受市場條件影響的',為了保持競爭優(yōu)勢,銀行常常經(jīng)營那些不盈利的業(yè)務。而在ABC法下,這樣的錯誤決策會被有效地避免。
4.提高了業(yè)績計量及評價的能力。ABC法的采用產生了大量有助于業(yè)績計量和考核的數(shù)據(jù)與信息,如作業(yè)成本信息可用于評價個人或部門的責任履行情況。有些信息是非財務信息,如一些資源動因和作業(yè)動因,有助于管理人員從非財務角度進行業(yè)績評估。此外,通過使用合適的成本動因,能使得成本指標更為準確,以此為依據(jù)作出的業(yè)績評價,使其可靠性更高。
四、如何在銀行建立作業(yè)成本系統(tǒng)
在商業(yè)銀行中運用ABC法,就是把銀行看成是為滿足客戶需要形成的一系列前后有序的作業(yè)集合體;其基本原理就是金融服務消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,并導致作業(yè)成本的發(fā)生。由于商業(yè)銀行金融服務品種繁多,業(yè)務繁雜,因此首先要明確商業(yè)銀行的主要作業(yè)。目前,商業(yè)銀行的主要業(yè)務包括存款業(yè)務、貸款業(yè)務、結算業(yè)務、中間業(yè)務、信用卡業(yè)務等。這些業(yè)務構成了銀行的主要作業(yè),每一主要作業(yè)又由一系列小的作業(yè)組成,可以根據(jù)銀行業(yè)務范圍的實際情況進行確定。由于每項作業(yè)都消耗了銀行的資源,導致了成本的發(fā)生,因此應先將相關成本歸集到各主要作業(yè)中。例如,存款業(yè)務的主要成本是利息支出和人員工資;貸款業(yè)務的主要成本是人員工資;結算業(yè)務和信用卡業(yè)務的主要成本是網(wǎng)絡通訊費、網(wǎng)點設備費和人員工資。接下來應該確定與作業(yè)成本存在因果關系的成本動因,就是明確什么因素直接與作業(yè)成本的變動相關,銀行就可以以成本動因為標準將作業(yè)成本分配到最終產品和服務上。在商業(yè)銀行中,不同的金融服務品種消耗作業(yè)的性質不同,因而成本動因也不同,銀行可以根據(jù)具體服務品種選擇經(jīng)濟業(yè)務量驅動、時間驅動和資金規(guī)模驅動等動因。例如,存款業(yè)務中利息支出與存款數(shù)額直接相關,存款額越大,利息支出越多,所以應選擇籌資規(guī)模作為成本動因;貸款業(yè)務中人員工資與貸款項目花費的時間直接相關,可以以員工工作時間作為成本動因;結算業(yè)務和信用卡業(yè)務發(fā)生的網(wǎng)絡通訊費和人員工資與受理結算業(yè)務的頻率相關,應選擇業(yè)務量驅動。
本文擬以商業(yè)銀行的貸款業(yè)務為例具體介紹ABC法計算成本的步驟:
1.定義相關作業(yè)。首先,了解某部門或某業(yè)務的整個業(yè)務流程,然后確定實際發(fā)生的作業(yè)。以貸款部門為例,首先必須從主要業(yè)務人員(包括信貸員和信用分析員等)那里獲得整個工作流程的信息,通過這些信息確定實際發(fā)生的作業(yè)。如商業(yè)銀行發(fā)放貸款的過程由以下作業(yè)組成:①接受貸款申請;②信用分析;③貸款調查;④貸款審批;⑤簽訂借款合同;⑥貸款發(fā)放;⑦貸后檢查;⑧貸款歸還。其次,通過了解銀行工作人員在一周內的工作,將這些作業(yè)分配給每個工作人員。例如,信用分析員的作業(yè)包括:①將客戶財務數(shù)據(jù)錄入分析軟件;②將信用文件錄入客戶數(shù)據(jù)庫;③準備信用報告;④分析信用情況。在了解業(yè)務流程的過程中,有可能發(fā)現(xiàn)存在無價值增值的活動,應盡量消除或減少這些活動。
2.進行工時計算。就是確定銀行工作人員花費在每個作業(yè)上的時間。計算方法有很多,一種方法是使用日志簿,即讓員工在每日將花費在作業(yè)上的時間記入日志簿。另一種成本較低的方法是詢問工作人員平均一周內花費在各種作業(yè)上的時間,以此作為計算依據(jù)。由于這種方法估計的成分很大,因而不太精確,適合于業(yè)務流程不太復雜,作業(yè)不會發(fā)生太大變化的部門。值得注意的一點是,在采用ABC法時,有些企業(yè)為了得到比較精確的數(shù)據(jù),將工時測量過程復雜化,反而導致結果失敗,因此應盡量建立簡單易行的過程。
3.分析成本結構。一旦確定了作業(yè)工時,就可以分配作業(yè)成本了。例如信貸部門的成本包括:整個信貸部門全體職工(包括信貸員、信用分析員與相關人員)的工資、員工發(fā)生的相關費用(租賃費、電話費等)、直接成本(如信用報告)、系統(tǒng)支持成本(折舊和貸款系統(tǒng)的維護費)以及其他費用(如咨詢費)。為了計算總成本,可以先將這些成本根據(jù)不同類型的工作人員花費的時間及相關作業(yè)成本計算平均每小時的成本率,再以每小時的成本率乘以花在某項業(yè)務的總時間,確定某項業(yè)務的成本。例如,一個信貸員的工資是每周1 050元(約每小時26元),加上與吸引貸款相關的支出,如電話費、租賃費和其他費用(每小時14元),得到信貸員吸引貸款的作業(yè)成本是每小時40元,如果每項貸款花費信貸員12個小時,則銀行在吸引每項貸款申請上花費的成本是480元。
4.確定業(yè)務量。得到了準確的業(yè)務量數(shù)據(jù),再乘以業(yè)務的單位成本就容易將總成本分配到不同的部門或產品,從而確定不同部門或產品的利潤。這時,各產品或服務、新客戶和老客戶、不同業(yè)務的盈利信息一目了然。銀行很容易作出正確決策,進行流程再造或開發(fā)新品種。值得注意的是,在確定業(yè)務量時應充分考慮到季節(jié)性因素。因為銀行在高峰期時業(yè)務頻繁,所花費成本較大,收入也較大,但在淡季時,收入萎縮,但是一些固定成本仍要發(fā)生,因此會產生不同時期利潤的波動。所以應考慮銀行業(yè)務的季節(jié)性因素,以避免成本計算產生較大誤差。
5.保持和改進。隨著組織機構、業(yè)務流程的變化,不斷地改進ABC系統(tǒng)的信息是一個完整的ABC系統(tǒng)所必需的,這一點常常會被忽略。當業(yè)務流程改變或開發(fā)出新產品時,必須對ABC系統(tǒng)進行改造和升級,從而獲得準確的成本信息,否則ABC法無助于消除不能帶來價值增值的流程。
當然,貸款業(yè)務成本的計算只是整個銀行成本管理系統(tǒng)的一部分,銀行的服務品種不同,其計算成本的方法及標準也不同;即使是同一種業(yè)務,由于不同的銀行內部管理或工作流程不同,他們的成本計算方法也存在著一定的差異。因此本文僅是為商業(yè)銀行提供了一種新的成本管理方法的理念和程序以供借鑒,即用ABC法分析成本,實施內部控制,以達到提高銀行管理層決策的能力、增強產品和服務的盈利能力、最終提高自身競爭力的目的。
管理“作業(yè)成本”3
面對日益激烈的市場競爭,國內銀行業(yè)越來越認識到分產品、分客戶核算成本,衡量損益對于銀行改善經(jīng)營、提高效益的重要意義。然而,現(xiàn)行的成本制度卻難以為分產品、分客戶的盈利分析和市場定位提供更為精確的成本信息和決策依據(jù)。本文著重介紹能夠提供這種信息的作業(yè)成本制度,并對其在銀行經(jīng)營管理中的作用進行探討。
一、作業(yè)成本制度簡述
作業(yè)成本制度(Activity-based Costing,簡稱ABC),即基于業(yè)務活動的成本制度。其基本思想在于:企業(yè)的產出(產品、服務等)是通過業(yè)務活動獲得的,而業(yè)務活動引起資源耗費,因此,按照業(yè)務活動分配資源能夠得到更為準確的成本資料,為分產品、分客戶核算提供依據(jù)。
作業(yè)成本制度是西方目前最先進、采用面擴展最快的成本制度,自20世紀80年代后期產生后,目前包括金融企業(yè)在內的非制造業(yè)公司中,采用面已超過60%.
相對傳統(tǒng)成本法而言,作業(yè)成本制度主要進行了以下兩個方面變革:1.縮小制造費用的分配范圍,由全廠或全車間改為向若干“業(yè)務活動”(Activity)分配成本;2.增加分配標準,由單一標準改為多標準分配,即按照引起制造費用發(fā)生的多種成本推動因素(Cost Driver)進行分配。經(jīng)過上述變革,企業(yè)的成本歸集模式發(fā)生了巨大變化,由原來按照不同層次的賬戶或組織單位歸集成本進一步細化到各個業(yè)務活動,進而歸集到產品、客戶等成本對象,從而解決了分產品、分客戶核算的可行性和科學性問題。某部門按照傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法的成本歸集形式分別表現(xiàn)為:
可見,在作業(yè)成本制度下,部門的全部成本按照引起資源耗費的原因分配到了各項業(yè)務活動,從而為下一步的分產品、分客戶核算提供了基礎資料。
為了更好地理解作業(yè)成本制度,需要明確以下幾個基本概念:
1.業(yè)務活動:即作業(yè)單位。金融機構可被視為一系列業(yè)務活動的集合體,如發(fā)放一筆貸款需要受理貸款申請、審查資信情況、貸款定價、準備并寄送貸款相關文件等業(yè)務活動。
2.業(yè)務流程:為實現(xiàn)某個特定目標而聯(lián)系在一起的一系列業(yè)務活動。
3.成本對象:是成本分配的終點,可以是產品、客戶、客戶群、部門或分支機構等。分配依據(jù)是成本對象消耗的業(yè)務活動的成本。
4.成本推動因素:指資源消耗量與業(yè)務活動間的關系(資源成本推動因素)、業(yè)務活動成本和成本對象間的關系(業(yè)務活動成本推動因素)。分別將資源分配到業(yè)務活動、將業(yè)務活動成本分配到成本對象。
在此基礎上,作業(yè)成本法的基本流程可以總結為:1.確定作業(yè)成本法的應用范圍;2.審查總賬及其他成本資料,收集財務信息;3.確定業(yè)務流程、業(yè)務活動和成本對象;4.確定成本推動因素;5.將成本分配到業(yè)務活動;6.將業(yè)務活動成本分配到成本對象(產品、客戶、客戶群等)。
二、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用
需要特別說明的是,盡管作業(yè)成本制度產生的目的是提高成本核算信息的準確性,但它并不僅僅局限于成本計算的功能,更是一種非常有效的成本管理制度,對于成本分析和成本控制,以及產品、客戶、機構等的市場定位決策均能發(fā)揮重要的作用。
除了對歷史成本進行分析和控制,作業(yè)成本制度還可以擴展到預算過程,以在規(guī)劃階段就把資源和成本推動因素聯(lián)系起來,這種基于業(yè)務活動的'預算(Activity-based Budgeting,簡稱ABB)就稱為作業(yè)預算。其基本模式是:根據(jù)戰(zhàn)略目標確定需要完成的業(yè)務活動量,再根據(jù)業(yè)務活動可能的資源消耗得到成本預算。由于作業(yè)預算以推動成本發(fā)生的業(yè)務活動為基礎,因此確保了預算支出發(fā)生的合理性。通過作業(yè)預算的建立,業(yè)務部門的經(jīng)營目標可以直接與銀行的整體目標聯(lián)系起來,部門經(jīng)理能夠對本部門的成本負責。
三、作業(yè)成本制度在銀行管理中的應用椬饕翟に慵笆道?/P>
下面舉一個信貸部門作業(yè)預算的簡單例子,以業(yè)務活動為基礎確定該部門的本年預算,涉及的成本主要包括薪酬、租金、設備費用、電話費用、長話費用、辦公用品等。
假設該部門本年業(yè)務目標是發(fā)放1000筆貸款,其中500筆住房抵押貸款,500筆汽車貸款。本部門需要進行的業(yè)務活動包括:回答電話詢問棗信貸員;受理貸款申請棗信貸員或經(jīng)理;評估貸款申請棗每個信貸員和經(jīng)理;發(fā)放貸款棗經(jīng)理;本部門管理工作棗經(jīng)理;對其他部門提供的服務棗經(jīng)理。
(一)建立各業(yè)務活動的薪酬預算
本部門人員構成及薪酬情況為:
1.“回答電話詢問”的預算
預計信貸員每獲得一筆貸款需要處理三次電話咨詢,每次電話咨詢平均占用15分鐘,則獲得1000筆貸款需要用于處理電話咨詢的時間(工作量)為:1000×3×15/60=750(小時)。信貸員每小時工資的計算為:
總工作時間:
20xx小時[261天(365天-52周×2天)×8小時/天]
+96小時(加班)
-80小時(休假)
-80小時(公共假日)
-24小時(病休)
預計每年每人工作20xx小時
則每小時工資:32000×(1+25%)/20xx=20元
“回答電話詢問”的薪酬總預算:
20元/小時×750小時=15000元
2.“受理貸款申請”的預算
根據(jù)歷史資料,貸款申請轉化為貸款的比率為:住房抵押貸款0.893,汽車貸款0.926.信貸員受理每筆貸款申請平均需要2小時,則“受理貸款申請”共需工時:
(500/0.893+500/0.926)×2
=(560+540)×2=1100×2=2200小時
“受理貸款申請”活動的薪酬總預算:2200小時×20元/小時=44000元
3.“評估貸款申請”的預算
假設評估每筆貸款花費每個信貸員和部門經(jīng)理的時間為:住房抵押貸款0.893小時,汽車貸款0.463小時。則“評估貸款申請”的工作量情況(小時)為:(表略)
薪酬預算情況:
4.“發(fā)放貸款”活動的預算
假設為發(fā)放每筆貸款需要花費的時間約為30分鐘,則1000筆貸款發(fā)放占用工時:1000×30/60=500(小時)。薪酬預算情況為:
假設全部業(yè)務活動需要的工作時間已計算完畢(包括部門經(jīng)理為管理本部門工
作和向其他部門提供服務各需要200小時),則檢查部門工作量預算情況可以得到下表:
按照上表中的工作量安排,信貸員需要比全年預計工作時間多工作450個小時,而經(jīng)理則差350個小時不足全年預計工作時間。鑒于這種情況,部門經(jīng)過協(xié)商后,將信貸員負責的部分“受理貸款申請”工作(450小時)轉移到部門經(jīng)理。調整后工作量情況為:
根據(jù)工作量變化相應調整薪酬預算:
這里需要說明的是,由于預計工作時間由20xx小時增加到2100小時,經(jīng)理的每小時工資水平由原來的25元降低到23.81元。
(二)其他費用的預算
1.租金
假設部門全年租金總預算:400元/平米×30平米=12000元;經(jīng)理與信貸員辦公面積相同,每人分擔4000元;按預算工時分攤租金。則分配率為:
信貸員:4000元×2人/4000小時=2元/小時
經(jīng)理:4000元/2100小時=1.905元/小時
租金預算情況為:
2.設備費用(租金、折舊或使用費)
假設部門本年設備費用總預算30000元;設備不分新舊,類型平均分配到經(jīng)理和信貸員,每人分擔10000元;按預算工時分攤租金。分配率為:
信貸員:10000元/20xx小時=5元/小時
經(jīng)理:10000元/2100小時=4.76元/小時
則設備費用預算如下:
3.辦公用品(公雜費等)預算
假設只有“受理貸款申請”活動需要配備辦公用品,每受理一筆貸款申請的耗費為1元,則辦公用品預算為:
4.電話費用預算
? 假定本部門每人全年電話費(包括設備、線路、話費等)預算為600元,按工作時間分攤,則分配率為:
信貸員:600元/20xx小時=0.3元/小時
經(jīng)理:600元/2100小時=0.286元/小時
電話費用預算情況為:
5.長話費預算
假設長話費主要發(fā)生于“發(fā)放貸款”和“管理本部門工作”兩項業(yè)務活動,預計通話次數(shù)分別為50次、240次,每次通話成本平均為10元,則長話費預算情況為:
(三)作業(yè)預算匯總
現(xiàn)在,匯總前面各項業(yè)務活動的預算即可得到本部門的全年成本預算情況:
為將經(jīng)理管理本部門工作的成本分配到信貸員直接提供產品、服務的業(yè)務活動,還需要進行第二步分配(以信貸員工時為分配標準):
(四)作業(yè)單位成本
根據(jù)業(yè)務活動產出的衡量方式,可以計算出業(yè)務活動的單位成本:
部門預算中8553元成本未進入本部門業(yè)務活動成本,而是納入接受服務部門的成本。同樣道理,如果其他部門發(fā)生了應由本部門承擔的業(yè)務活動,則這部分業(yè)務活動的成本也應納入本部門的成本分配。
(五)產品成本的計算
得到業(yè)務活動單位成本后,即可按照業(yè)務活動發(fā)生的原因將業(yè)務活動成本歸集到相應產品得到產品成本:
1.發(fā)放500筆住房抵押貸款的成本:
2.發(fā)放500筆汽車貸款的成本:
從上面的計算可以看出,雖然經(jīng)過了相同的業(yè)務流程,但500筆住房抵押貸款和500筆汽車貸款的總成本和單位成本都是不同的,其原因在于二者在“受理貸款申請”和“評估貸款申請”兩項業(yè)務活動上消耗的資源存在差異棗住房抵押貸款消耗了更多的資源,從而準確反映了兩類產品不同的成本水平,有效解決了傳統(tǒng)成本法下成本按照員工人數(shù)、收入等指標平均分配到各種產品、歪曲真實成本的問題。
按照同樣的計算方法,業(yè)務活動成本還可以歸集到產品組合、客戶、客戶群、目標市場、部門或分支機構、經(jīng)營區(qū)域等等,從而得出不同的成本對象的成本,實現(xiàn)不同的分析目的,并可根據(jù)預計的收入情況對盈利能力進行預測和分析,必要時對戰(zhàn)略目標進行重新調整和規(guī)劃。
四、小結
綜上所述,作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度對于銀行持續(xù)改進業(yè)務流程、成本結構,有效支持產品定價、市場定位決策以及根據(jù)戰(zhàn)略目標和市場狀況安排業(yè)務流程和業(yè)務活動,提高產出效果等均能發(fā)揮獨到的作用,可促使銀行改善經(jīng)營和管理,提高在市場上的競爭力。這些正是西方銀行愿意投入大量的資源實施作業(yè)成本制度的原因。
由于開發(fā)作業(yè)成本制度的復雜性以及實施作業(yè)成本制度、作業(yè)預算制度等必須具備的條件的限制(從開始實施到成熟的時間耗費、先進的信息系統(tǒng)、與財務系統(tǒng)集成一個系統(tǒng)同時提供內外部信息、高層領導重視等等),目前在國內銀行實施作業(yè)成本制度尚有一定難度,但是隨著加入世貿組織后市場競爭的加劇以及國內銀行自身實力的增強,作業(yè)成本制度為國內銀行提供準確成本信息和決策依據(jù)的時間也許并不遙遠。
管理“作業(yè)成本”4
目前，我國大中規(guī)模的煤炭企業(yè)都建立了比較科學的成本管理和控制制度，但由于煤炭開采的影響因素較多，開采成本構成復雜，上下浮動大，現(xiàn)階段煤炭生產成本仍居高不下。針對這一問題，煤炭企業(yè)應當對企業(yè)現(xiàn)有成本管理方法進行研究，探索更加完善和科學的成本管理控制方法。
一、煤炭企業(yè)成本構成和流程
制造費用和生產成本是企業(yè)生產經(jīng)營的成本組成部分。煤炭企業(yè)的成本構成包括用于生產輔助的制造費用和直接生產成本。不可控成本和可控成本是成效消耗的兩種具體分類。電費、工資、材料費用等井下各生產環(huán)節(jié)的費用為可控成本，在企業(yè)的所有成本中，電費、工資、材料費用等相關可控費用占據(jù)較大比例，應當對可控費用進行重點管理和控制。成本管理業(yè)務流程包括：第一，目標成本分解。礦財務科是分解成本目標的執(zhí)行部門，從上級下發(fā)的產量指標和利潤指標出發(fā)，計算噸煤成本和目標成本，并在綜合分析歷史成本構成的基礎上，對噸煤成本進行分解，并建立工資成本指標等內容。第二，成本指標的分解。綜合考量相關資料，進一步分解經(jīng)目標成本分解后的成本指標，最終產生礦廠部成本指標和各個戰(zhàn)線的成本指標。第三，審批和制定月成本計劃。分析每月計劃，然后對成本計劃進行確定，企管科在綜合考慮各戰(zhàn)線計劃產量和年度材料成本指標的條件下對各系統(tǒng)制定的用料需求計劃進行審查，審查通過用料需求計劃生效。第四，成本核算。以原煤為核心制造成本是成本核算的`基本方法。第五，成本分析和控制，綜合考慮成本核算提供的相關資料和成本數(shù)據(jù)，分析比較上年同期成本、本期計劃成本，定性、定量分析超、降的原因，并制定出相應處理措施。目前煤炭企業(yè)通常在成本核算中采用以原煤為對象的“品種法”，它具有地點不詳、用途不明、成本發(fā)生責任不清的缺點，目標成本責任制無法通過其提供的成本信息進行實施；另外，沒有依據(jù)科學的標準進行成本分解，分解材料成本指標到每個戰(zhàn)線時，沒有采用和實際成本動因具有密切聯(lián)系的標準；最后，成本管理控制深度不夠。現(xiàn)階段戰(zhàn)線成本分析控制的基本單位，而各戰(zhàn)線對其下屬單位的責任規(guī)定和考核措施都存在較多問題。因此，煤炭企業(yè)應當采取有效措施變革成本管理控制的方法和模式。
二、基于作業(yè)成本法的成本管理和控制
現(xiàn)代成本管理的關鍵在于成本控制，因此應當在整個產品生命周期內進行成本控制。現(xiàn)階段，財務會計指標往往是成本控制的標準，被控制對象與成本聯(lián)系不緊密，在這種條件下對成本差異進行的分析難以有效控制和管理生產經(jīng)營過程。為了解決以上問題，成本控制的指標應采用作業(yè)成本指標，強化成本相關性，進而精確分析并有效管控煤炭企業(yè)成本消耗。
１．作業(yè)成本法
將產品作為成本分配對象、把單位產品消耗某種資源占當期該類資源消耗總額的比例當成對所有的間接費用進行分配的比例是傳統(tǒng)成本計算方法存在的重要問題。作業(yè)應作為成本分配的對象，并且需獨立計算每種作業(yè)的分配率，依據(jù)每種作業(yè)的分配率作為分配每種作業(yè)成本到各種產品。資源消耗成本、作業(yè)消耗成本、產品消耗成本是其基本思想。
２．煤炭企業(yè)作業(yè)成本核算業(yè)務處理過程
進行煤炭企業(yè)成本計算時，從作業(yè)成本核算原理出發(fā)，對生產組織環(huán)節(jié)和特點進行綜合考量，對各個作業(yè)中心的成本進行核算，最終計算原煤產品成本。具體包括以下三個階段：第一，從作業(yè)消耗資源原理、產品消耗作業(yè)原理從發(fā)，對企業(yè)在一個會計年度內產生的所有資源耗用進行歸集。將這些資源消耗分為不可控成本和可控成本兩個部分。第二，針對可控成本的消耗，依據(jù)資源的性質進行資源耗用的動因進行選擇，并對資源動因量進行計算，根據(jù)計算結構分配資源耗費到相應作業(yè)中。在相關費用可以明確計量、并歸屬到相應作業(yè)中時，在相應作業(yè)中進行記錄。如果由幾個作業(yè)共同發(fā)展資源消耗或者無法準確計量資源，則應當從資源動因出發(fā)，分配資源到各個作業(yè)中，使各個作業(yè)的可控作業(yè)成本得以確定。第三，因產品單一，作業(yè)成本在各種產品之間不需要按照作業(yè)動因進行分配時，只需匯總第二部計算的相關作業(yè)的不可控成本和可控成本，結果就是原煤產品成本。
３．基于作業(yè)成本法的煤炭企業(yè)成本分析控制
管理控制各作業(yè)的租賃費用、修理費用、電費、工資費用、材料費用等可控成本是作業(yè)成本控制的基本目的。煤炭企業(yè)在成本核算中采用作業(yè)成本法后，就可以對計劃成本和實際成本的差異、煤炭成本的構成進行分析，內部管理的開展和成本控制就以其結果為依據(jù)。具體包括：產品成本和作業(yè)成本中各成本項目及成本項目明細在總成本中所占的比重分析；產品數(shù)量差異、產品總成本差異、價格差異分析；作業(yè)成本總差異、數(shù)量差異、價格差異分析。
三、結語
作業(yè)成本法是一種先進的成本管理方式，它突破了傳統(tǒng)的成本管理方式，為企業(yè)成本管理提供了準確信息。在成本核算中采用作業(yè)成本法，能夠對煤炭企業(yè)自身的特點和實際情況進行有效考慮，實現(xiàn)了煤炭企業(yè)成本管理的多層次要求，提高了煤炭成本管理的科學化水平，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到有效提高。
管理“作業(yè)成本”5
一、油田采油作業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
根據(jù)相關的調查研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段油田采油作業(yè)的成本管理工作逐漸受到了企業(yè)相關管理人員的重視，同時根據(jù)油田作業(yè)系統(tǒng)現(xiàn)階段發(fā)展的實際水平和戰(zhàn)略目標制定了相關的規(guī)章制度來對油田采油作業(yè)的成本進行了管理和規(guī)范，相比之前獲得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。例如20xx年通過緊緊圍繞“增強四個意識，提升三種能力”工作思路，攻堅克難，奮發(fā)進取，做好相關的成本管理工作使得我們作業(yè)大隊生產任務超額完成、安全環(huán)保管控得力、經(jīng)營管理運行平穩(wěn)、施工質量、能力穩(wěn)中有升。但是相比其他發(fā)達國家的油田采油作業(yè)的成本管理工作依舊不夠完善，而且隨著社會的不斷發(fā)展和進步，油田采油作業(yè)的成本管理工作也變得比較復雜和多樣。就現(xiàn)階段來說，我國油田采油作業(yè)的成本管理工作主要包括對油田企業(yè)預算成本的管理、決策成本的管理、計劃成本的管理、控制成本的管理、核算成本管理以及考核成本管理等方面，對于油田采油作業(yè)來說主要的環(huán)節(jié)是核算成本管理工作和控制成本管理工作，這就要求油田企業(yè)根據(jù)自己的實際情況和戰(zhàn)略目標以及國家現(xiàn)有石油資源的現(xiàn)狀來預算和管理在進行采油作業(yè)時需要的成本，通過對市場的調查以及其他相關工作的實際運作能力和運作情況來對采油的成本進行合理的控制和規(guī)劃，最大程度的減少不必要的經(jīng)濟損失和原料的浪費。
二、現(xiàn)階段油田采油作業(yè)成本管理工作中存在的問題和不足
1.成本管理意識不強
眾所周知，油田企業(yè)的采油作業(yè)的成本管理工作涉及的環(huán)節(jié)比較多，涵蓋的內容也比較廣泛，而較強的成本管理意識能夠將成本管理貫穿在每一個工作環(huán)節(jié)和內容中，而就目前的情況來看，很多油田企業(yè)的相關管理人員沒有全面的成本管理意識，沒有起到引導和帶動的作用，一些員工認為成本管理是油田企業(yè)管理者的責任，和自己沒有關系，油田企業(yè)沒有將科學實用的管理模式落實到油田采油作業(yè)中，在很大程度上影響了油田企業(yè)采油作業(yè)的高質量的開展和運作。
2.成本管理體系不完善
據(jù)相關的調查研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段油田采油作業(yè)沒有完善的成本管理體系，僅僅重視采油過程中的成本管理工作，而沒有充分的考慮到采油前預算和決策工作及后期核算成本管理以及控制成本管理工作，沒有形成一套全面的成本管理體系，而且缺乏相關的監(jiān)督機制和獎懲機制，不僅不能提高相關工作人員的工作質量和工作效率，而且沒有起到約束和監(jiān)督的作用，使石油企業(yè)采油作業(yè)中成本管理工作存在很大的潛在風險，會造成不必要的經(jīng)濟損失。
3.成本管理工作沒有重點
油田采油作業(yè)是一個全面細致的工作，然而就目前情況來看，好多石油企業(yè)僅僅重視采油作業(yè)過程中某一細節(jié)的成本管理，只考慮將某一細節(jié)的成本降到最低，反而在一定程度上影響了石油采油作業(yè)整個過程的成本管理工作，反而降低了工作的質量，造成了不必要的經(jīng)濟損失，不僅沒有降低石油采油作業(yè)整個過程的成本控制，反而造成了資金的浪費。
三、關于油田企業(yè)成本管理質量提升對策的研究
1.加強信息化建設
現(xiàn)代社會是知識經(jīng)濟的社會，要想提高油田采油作業(yè)的成本管理工作，加強信息化建設是十分有必要的，能夠讓更多的工作人員認識到成本管理工作在油田采油作業(yè)中的重要性，幫助油田建立高效、高質的成本管理體制，這樣一來能夠增強信息溝通和交流的效率，使油田采油作業(yè)的成本管理工作能夠適應現(xiàn)代快節(jié)奏的社會發(fā)展腳步，在提高油田采油作業(yè)成本管理工作的工作效率和工作質量的基礎上促進企業(yè)更好更快的發(fā)展和進步。
2.完善會計的電算化
提高油田采油作業(yè)中的成本管理工作離不開高效率、高質量的成本管理方式和方法，就目前信息時代的發(fā)展和變化來看，會計電算化能夠準確獨立、高效高質的完成會計核算工作，能夠進一步提高工作效率和工作質量。
3.提高相關工作人員的成本管理意識
油田采油作業(yè)是油田企業(yè)生產的關鍵環(huán)節(jié)，對于整個油田企業(yè)的生存和發(fā)展都有著十分重要的作用，而較強的成本管理意識能夠大大的提高油田采油作業(yè)中成本管理工作的質量和效率，所以要求油田采油作業(yè)中的相關領導人員增強成本管理意識，還要加強宣傳工作，讓更多的人意識到成本管理工作的'重要性，在保證采油作業(yè)工作效率和工作質量的基礎上以控制成本為原則，實現(xiàn)油田的可持續(xù)發(fā)展和進步。
4.完善成本管理的監(jiān)督機制
完善的成本管理監(jiān)督機制能夠對油田采油作業(yè)的成本管理工作進行有效的監(jiān)督和約束，降低各種不必要的風險和損失，所以就要求油田采油部門不僅要根據(jù)社會的發(fā)展和油田戰(zhàn)略目標的發(fā)展和變化完善相關的規(guī)章制度，還要在此基礎上設立專門的監(jiān)管部門，強化相關工作人員的責任意識，將責任劃分到個人和各個部門，獎勵優(yōu)秀的員工，懲治違法亂紀的人員，這樣能夠在很大程度上提高相關工作人員的工作熱情，促進油田其他相關工作的順利開展和運作，進一步促進油田的發(fā)展和進步。
四、結語
綜上所述，完善油田采油作業(yè)的成本管理工作不僅能夠提高油田采油工作的工作質量和工作效率，還能夠在一定程度上促進油田其他相關工作的順利開展和運作，對于油田的發(fā)展和進步起著十分關鍵的作用，所以我們在廠黨委領導下，緊密聯(lián)系自身實際，認清形勢、解放思想、銳意進取、真抓實干，為大慶油田有限責任公司有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，及時發(fā)現(xiàn)油田采油作業(yè)成本管理工作中存在的問題和不足，采取相關的有效措施，提高相關作業(yè)人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，減少不必要的經(jīng)濟損失和風險，在提高油田企業(yè)財務管理能力
管理“作業(yè)成本”6
摘要：
農業(yè)機械在農業(yè)生產中想要充分發(fā)揮它的作用，就必須不斷降低農機作業(yè)成本，通過對作業(yè)成本進行分析，以成本核算指導生產，降低作業(yè)成本促進生產力提升。本文以上海光明種業(yè)有限公司稻麥種植為例，對成本核算在農機作業(yè)成本中的應用進行了實際分析，希望能夠為同行在農機作業(yè)中的成本核算問題提供參考。
關鍵詞：農業(yè)機械化；作業(yè)成本；成本核算
農業(yè)機械設備是企業(yè)生產、經(jīng)營、發(fā)展的重要物質基礎，是體現(xiàn)企業(yè)實力的重要方面[1]。農業(yè)機械作業(yè)運行成本是構成整個經(jīng)營成本的重要組成部分，機械作業(yè)成本控制好壞將直接影響到整個經(jīng)營成本。
1農業(yè)機械作業(yè)成本的組成
現(xiàn)代農業(yè)機械作業(yè)成本是由機械成本、油料成本、勞動力成本、企業(yè)的一般管理費用、固定資產折舊費等5項費用組成[2]。把這5項費用劃分為兩大類，即變動成本費用和固定成本費用。變動成本費用是按單位作業(yè)量的變化而變化的費用，它的總額是隨著所完成的農機作業(yè)量的變化而變化的。固定成本費用則是單位時間內規(guī)定的定額費用。
2成本核算的應用實例
上海光明種業(yè)有限公司躍進作業(yè)區(qū)農機站所屬耕地12693畝，主要進行稻麥兩季的輪作生產以及小部分西瓜地的回收工作，現(xiàn)收集該單位20xx年度農機作業(yè)相關成本數(shù)據(jù)進行成本核算分析。
2.1作業(yè)指標完成率
20xx年度農機作業(yè)考核總成本為2065560元，作業(yè)完成總標畝為334233，考核標畝作業(yè)成本為6.18元，主要包括燃料費、修理費、民工費、水電費及其他費用；實際全年作業(yè)總成本為1958069元，標畝成本費用為5.86元，由此可計算出：單位作業(yè)成本計劃完成率=（5.86/6.18）*100%=94.8%節(jié)約費用（元）=（6.18－5.86）*334233=106954作業(yè)總成本計劃完成率=（1958069/2065560）*100%=94.8%計算后的指標完成率低于100％時，表示農機作業(yè)成本有所降低；由成本降低而節(jié)約的費用為106954元。
2.2成本因素分析
以上海光明種業(yè)有限公司躍進作業(yè)區(qū)20xx年度農機作業(yè)成本的記錄進行農機作業(yè)成本因素分析，其中機械成本主要是修理費及零配件費用；油料成本包括機械使用的主油和副油（柴油、黃油、兩用油、三用油、機油等）[3]；勞動力成本主要為農忙期間請的民工費用，合同制固定員工不參與成本比較；一般管理費用為農機站日常的水電費和辦公費用；固定資產折舊費由公司財務部門統(tǒng)計。
2.3盈虧臨界點分析實例
該單位為稻麥種植企業(yè)，稻麥所欲糧食作物，受國家經(jīng)濟調控，因此企業(yè)的盈利性較低。根據(jù)財務統(tǒng)計計算出固定成本為4009037元，變動成本為3847688元，通過公式得到貢獻毛益為3710280元，貢獻毛益率為49.1%，從而得出盈虧臨界點作業(yè)量為8165044元，實際作業(yè)量為7557968元，盈虧臨界點作業(yè)率為108%。從數(shù)據(jù)上可以看出該單位農機收入處在輕微虧損狀態(tài)。以此可以看出該單位應設定好科學有效的設備更新規(guī)劃，在不影響裝備更新的同時盡量降低固定資產的折舊費用；以及適當增加作業(yè)量，以此獲得更多的經(jīng)濟效益。
2.4單車核算的應用實例
單車核算具體詳實的羅列出每輛機車在每個項目上的費用，根據(jù)同類型機車的對比能夠分析出許多問題，也是農機駕駛員年終考核的`主要依據(jù)。現(xiàn)從該單位單車核算表中抽取部分收割機組數(shù)據(jù)進行分析出5號收割機組作業(yè)標畝量最少，配件修理費用確實最多，因為農忙期間發(fā)生故障較多影響了作業(yè)時間，所以作業(yè)量少修理費高。
3成本控制的途徑
1）油料的使用對整個農業(yè)機械的作業(yè)成本費用占用很大，機器能否正常運轉和使用壽命的長短，與油的正確使用及妥善保管有著密切關系，所以在使用過程中首先應建立與健全油料管理的各項規(guī)章制度[4]，加強油料管理、減少浪費損失；其次加強技術保養(yǎng)，正確使用和調整機具，是節(jié)約用油料的另一重要關鍵。
2）農業(yè)機械在工作中對零配件的消耗比較多，對配件使用的控制在很大程度上決定著機械成本的控制。通過經(jīng)營者對所有機械進行定額控制，修舊利廢，對有修復價值的配件進行修復再用。
3）績效工資管理至關重要，要提高員工的積極性，用作業(yè)量和生產效益與員工收入掛鉤，對提高作業(yè)效率和降低成本直接聯(lián)系。為此應根據(jù)各種作業(yè)工序的不同，制定績效工資的提取比例不同，但要績效工資提取比例總體額度要控制好，并制定好合理的獎懲制度。
4）實行單機成本核算，能夠促使農機工作做到工作有計劃、考核有指標和獎懲有依據(jù)。
4結束語
實行成本核算管理，通過對經(jīng)營效益和作業(yè)成本的科學分析，為經(jīng)營者提供成本管理的各項依據(jù)，從而降低作業(yè)成本。也能夠促使員工全面主動地參與成本控制，使市場經(jīng)濟的競爭、激勵和約束機制得以充分發(fā)揮。
參考文獻：
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管理“作業(yè)成本”7
作業(yè)成本法（ABC）的相關概念最早是由美國會計大師埃里克·科勒教授在20世紀40年代提出的。科勒教授在1941年的《會計論壇》雜志發(fā)表文章提出：“作業(yè)就是一個組織對一項工程、一個大型建設項目、一項規(guī)劃以及一項重要經(jīng)營的各個具體活動所做出的貢獻。”他在該篇文章中首次提到了作業(yè)、作業(yè)賬戶以及作業(yè)賬戶的設置等會計理論概念。
作業(yè)成本法的發(fā)展歷程
1988年，美國學者羅伯特·卡普蘭和安德森提出了作業(yè)成本法概念。1992年，羅伯特·卡普蘭在其著作《相關性消失：管理會計的興衰》中提到，隨著計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展和廣泛應用，直接成本費用相對減少，而間接成本費用相對增加，傳統(tǒng)的成本核算方法已不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，應該采用一種更為客觀有效的方法來進行成本的計算，即作業(yè)成本法。作業(yè)成本法可以將管理人員的注意力由發(fā)生的數(shù)量上轉移到發(fā)生的原因上，它的最終目的不是成本計算結果，而是在成本分配的過程中進行相關的分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出有價值的解決思路。
從此，會計理論界和企業(yè)界便掀起了研究和應用作業(yè)成本法的熱潮，但1996年以后作業(yè)成本法又有逐漸被冷淡的趨勢，其龐大的計算量和操作的繁雜使得實務界難以實施。由此，20世紀末，美國管理學家高斯林提出了“ABC之謎”。同一時期，美國學者斯科特在《對ABC悖論的深思》一文中指出，ABC在國際上的運用遠遜于其理論支持者對它的高度期望。羅伯特·卡普蘭和安德森為解決ABC運用中存在的主要問題，針對性地提出了時間驅動作業(yè)成本法（TD-ABC），即估時作業(yè)成本法，得到了眾多學者和從業(yè)人員的支持。
20xx年，羅伯特·卡普蘭又在其著作《估時作業(yè)成本法》中指出，估時作業(yè)成本法（TDABC）是一種能夠利用ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，計量成本和獲利能力的更簡單、更有效的方法。利用估時作業(yè)成本法，管理人員可以花更少的.時間和成本來收集和維護數(shù)據(jù)，因此可以有更多的時間解決暴露出來的問題，如無效率流程、非盈利產品和客戶以及過剩產能，并可通過對大量不同背景案例的研究，闡述估時作業(yè)成本法的應用。他指出，估時作業(yè)成本法最重要的一個貢獻是為實現(xiàn)作業(yè)成本系統(tǒng)價值最大化提供了工具和例證。
估時作業(yè)成本法理論原理及運用
估時作業(yè)成本法是一種通過以作業(yè)流程為基礎的時間方程來計算、分配企業(yè)資源成本的方法。估時作業(yè)成本法作為針對ABC缺點改進的方法，有效地解決了ABC在運用過程中存在的費時、昂貴、不準確而且難以更新等問題，能夠提供比ABC更準確的成本信息，更能應對日趨復雜的商業(yè)環(huán)境。
作業(yè)成本法遵照“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”的安排，能夠把間接性成本和支持性成本按照資源消耗量分攤到各項作業(yè)上，然后根據(jù)作業(yè)消耗量，把作業(yè)成本分配至各項業(yè)務單元，依據(jù)成本動因從而實現(xiàn)間接費用的精確分攤。但是，作業(yè)成本法在實施中遇到了如下困難：一是作業(yè)訪談、調查耗時耗力，成本太高：二是作業(yè)成本模型數(shù)據(jù)多是主觀估計，難于驗證：三是作業(yè)模型不能足夠準確地反映企業(yè)實際運營的復雜性：四是數(shù)據(jù)變量拓展以非線性增長，數(shù)據(jù)處理、存儲、處理成本高昂：五是未能考慮到產能的實際使用情況，不利于企業(yè)進行效率分析和改進。
鑒于上述問題，作業(yè)成本法研究者將時間要素引入作業(yè)成本法中，用時間來度量資源，作為其耗用的主要成本動因，通過估計生產性工時比例和每項作業(yè)耗時情況兩項參數(shù)，用以計算各項作業(yè)成本。該方法即估時作業(yè)成本法，又被叫做時間驅動作業(yè)成本法。
估時作業(yè)成本法以時間作為分配資源成本的依據(jù)，通過經(jīng)驗豐富的管理人員對實際產能和作業(yè)單位時間的可靠估計，計算出作業(yè)的成本動因率，進而計算出該項作業(yè)應分攤的成本。另外，時間驅動作業(yè)成本法是以事件為基礎的，能反映企業(yè)當前的實際情況，迅速獲得對改善利潤狀況準確而有用的信息。
管理“作業(yè)成本”8
一、我國物流成本以及物流成本管理的現(xiàn)狀及其存在的問題
1.物流核算不準確。在很多企業(yè)中，都存在著核算不夠準確的問題，其財務報表中一般物流核算只是對企業(yè)對外運輸業(yè)或者向倉庫支付對外運輸業(yè)者所支付的運輸費用，對于企業(yè)內部物流中心相關人員的產生的費用、設備折舊費用、固定資產稅等各種費用并沒有單獨計算，而是與企業(yè)的其他經(jīng)營費用統(tǒng)一進行計算，這就導致很多企業(yè)很難掌握企業(yè)的實際物流成本，并不符合現(xiàn)代物流管理的要求。
2.企業(yè)物流核算標準不統(tǒng)一。多數(shù)企業(yè)在進行企業(yè)成本計算和控制的過程中，一般都是根據(jù)自己企業(yè)不同的理解和認識來進行把握和進行的，企業(yè)之間很少對物流成本進行必要的對比和分析，這就導致很難對企業(yè)的物流成本進行一個橫向的成本比較，很難算出產業(yè)平均物流成本，使得企業(yè)物流成本計算和控制缺乏一個基準，很難達到物流成本控制的效果。
3.企業(yè)物流成本責任不明確。由于很多企業(yè)在財務報表中只是簡答對各項經(jīng)營成本進行統(tǒng)一計算，并沒有單獨的將物流成本進行必要的計算，這就導致很難對企業(yè)的各項物流費用做出很明確的計算和分析，企業(yè)的物流部門也不能全面的掌握其中成本成分。舉一個突出的例子來說，就像物流成本中的保管費用，很多都將進貨過量和一些銷售殘留品放在倉庫中維持，很多也將緊急輸送的產品也納入其中，這就給物流成本的管理增加了很大的難度，也使得物流過量服務產生的成本及標準服務混雜在一起很難區(qū)分。
二、作業(yè)成本法的基本概述
作業(yè)成本法產生的時間較早，可以追溯到上世紀，由美國的會計大師埃里克.科勒教授提出的。其發(fā)展一共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，第一個階段主要是強調產品成本的計算，其將產品的動因分為數(shù)量成本動因和交易成本動因，通過不斷改善基本消除了不增加價值的成本動因以及不增加價值的作業(yè)，相對以外的成本計算方法要科學準確很多，但是其還沒有做到將各種動因成本聯(lián)系起來，也很難滿足企業(yè)長期的發(fā)展決策的需要。第二個階段，除了重視產品成本外，還更加重視對成本形成過程的分析，這一舉措極大拓展了企業(yè)內部的作業(yè)范圍，雖然還沒有深入到企業(yè)外部作業(yè)及其成本動因的分析，但是對于企業(yè)內部作業(yè)及其成本動因的分析就要科學很多。第三階段的發(fā)展，主要針對的是整個企業(yè)本身，而并不是某一特定的程序，有效的將企業(yè)的整個作業(yè)鏈包括如何利用輔助作業(yè)來取得競爭優(yōu)勢，這種分析方式可以有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及作業(yè)管理相結合起來，對企業(yè)的長期發(fā)展來說具有著非比尋常的戰(zhàn)略意義。當前，在很多物流發(fā)達的國家，作業(yè)成本法是最常用的一種方法，被認為是加強物流成本控制的最有效方法，運用作業(yè)成本法來核算物流成本管理，可以通過不同作業(yè)的間接成本使用差異性的間接費率進行必要的分配，更加強調成本的功能和結構性特點，可以有效的彌補現(xiàn)代會計制度的各種缺陷，適應了現(xiàn)代成本管理的新思想。
三、作業(yè)成本法在物流管理中的應用的必要性
基于作業(yè)成本法在成本核算中的巨大優(yōu)勢，加之我國物流行業(yè)成本管理方面存在的不足和問題，將作業(yè)成本法運用到物流成本核算中就顯得非常必要，具體分析有以下幾點。
1.傳統(tǒng)的物流核算方法存在重大的缺陷。隨著時代的發(fā)展，生活服務環(huán)境不斷發(fā)生著變化，這就導致很多間接費用的產生，騎在總成本中的比例也大幅提高，致使很多簡單以數(shù)量為基礎的成本核算方法產生的核算信息失真，影響企業(yè)的決策。傳統(tǒng)的物流成本核算方法存在的弊端具體有：首先就是以單一的時間或者數(shù)量作為分配基礎或者產生的間接費用，極大的扭曲了物流服務的最終成本；其次，傳統(tǒng)的物流核算方法在按標準或者一定比例抽取成本或者區(qū)分物流和非物流活動的時候，人的主觀性過強，缺乏必要的科學性，不夠準確合理；再次，其管理的層面主要集中在外部物流費用，比如物資的儲存、運輸或者采購等方面的計算和管理，但是對于內部的物流費用計算和管理就非常的模糊，缺乏精確性，例如物資的搬運費用、保管費用或者管理人員的費用方面；另外，傳統(tǒng)的物流成本核算對于物流的劃分、核算以及最后的評價都比較不足；最后，其以生產或者流通部門作為核算的對象，不考慮企業(yè)內部部門之間的產生費用的關聯(lián)性，也使得企業(yè)物流成本管理很難深入下去。
2.這是我國物流業(yè)快速發(fā)展的需要。隨著我國物流行業(yè)的快速發(fā)展，其也迫切需要一種與之相適應的'管理方法，而一種全新的管理方法和工具的使用，就意味著要接受一種新的管理思想，物流業(yè)的發(fā)展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企業(yè)運用作業(yè)成本計算法更加徹底的對企業(yè)的作業(yè)流程進行改造，具體的表現(xiàn)就是作業(yè)成本法的革新。加強物流成本管理，降低物流成本，從微觀角度上看，可以提高企業(yè)的物流管理水平，加強企業(yè)的經(jīng)營管理，促進經(jīng)濟效益的提高，增強競爭力；從宏觀角度上看，降低物流成本對提高國民經(jīng)濟的總體運行質量和競爭力，促進產業(yè)結構的調整，支撐新型工業(yè)化，發(fā)展國民經(jīng)濟，提高人民生活水平，都具有重要意義。
3.物流成本核算的困難性使得實行作業(yè)成本法非常的必要。在現(xiàn)代會計核算體系方面，最困難的成本分配就是物流成本的分配，物流活動的成本預算也是預料的，這種困難就導致作業(yè)成本法核算的運用是為了適應物流服務過程的特點。并且，在實際的工作之中，作業(yè)成本法也具有非常強的可操作性，可以有效的彌補現(xiàn)行的會計制度方面存在的缺陷，提高物流行業(yè)成本核算水平和質量，促進物流行業(yè)的發(fā)展。
4.實行作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。當前，在國際上，作業(yè)成本法的運用也是非常廣泛的，其已經(jīng)成為一種潮流了。例如：美國在1991年，就有11%的企業(yè)應用了作業(yè)成本法，而這一數(shù)據(jù)道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美國大部分企業(yè)都運用了作業(yè)成本法。除了美國，作業(yè)成本法已經(jīng)迅速擴展到澳洲、亞洲、歐洲以及美洲的各個國家。因此，逐步推廣和應用作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。
四、作業(yè)成本法在物流管理中的具體應用
作業(yè)成本法在物流管理中的應用是非常全面廣泛的，主要體現(xiàn)在物流成本核算方面、物流服務定價決策方面、供應商選擇和評價決策方面、物流成本預算體系以及物流基礎績效評價中應用五個方面。具體有：
1.作業(yè)成本法在物流成本核算中的應用。隨著我國經(jīng)濟和社會的不斷發(fā)展，對于成本計算的精確度的要求越來越高。作業(yè)成本法核算物流成本主要包括兩個層面，一個是物流成本的匯集過程，另一個就是物流成本的分配過程，這是一個先后的過程，這兩個過程都是建立在作業(yè)成本思想為指導的作業(yè)成本核算系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的核心就是對于作業(yè)成本核算模型和方法的建立以及選擇，其關鍵制約點是動因的選擇，這主要包括動因的數(shù)量和類型的選擇；另外，就是對于作業(yè)分析及其確定、數(shù)據(jù)的收集和動因率的確定。
2.作業(yè)成本法在物流服務定價中的決策應用。相對于產品的定價，物流服務定價過程要復雜的多，這是因為產品的定價一般其定價對象比較固定，只是產品本身，但是物流服務定價卻會隨著定價的對象的不同有著很大的服務，而且物流服務是多樣性的，其包括采購定價、運輸定價、倉儲定價以及各類的綜合性物流服務定價。這種內容的不同，可以將物流服務分為較單一的物流服務和綜合性物流服務，這兩種物流服務由于固定成本長期保持不變，使得物流服務的定價不能簡單的使用變動成本加成定價法，也不適合成本加成定價法，也應當采用變動與作業(yè)成本的加成定價法，而需要把計算得到的價格作為一種定價基礎，最后實際價格圍繞這個價格并根據(jù)市場的情況上下波動。另外，根據(jù)不同物流服務應該根據(jù)服務特性以及市場情況，并且考慮使用不同的加成率。
3.作業(yè)成本法在供應商選擇與評價決策的應用。一般來說，供應商包括產品及原材料的供應商和物流服務供應商，而從供應鏈的角度來看，不管是原料、產品的供應還是服務的供應都屬于供應物流鏈，導致供應商的選擇仍然屬于物流的范疇決策。從實踐來看，對于供應商的選擇和評價的標準和方法，其變化趨勢經(jīng)歷了由價格到標準，再由購買價格為主，并兼顧質量、送貨及時性以及物流售后服務等一系列的標準，從中選擇最優(yōu)者。通過應用作業(yè)成本法評價供應商的主要思想是指通過作業(yè)成本法計算供應商引起的各個總成本，并根據(jù)各個供應商的總成本對其評價。其應用的主要步驟是：首先可以對初步要參加的評價供應商，以此來確定購買的數(shù)量和供應商供給凈銷售價格，并確定客戶企業(yè)的對于供應商基本作用、計算成本的動因率及其成本動因的各類數(shù)量的計算，以計算出額外作業(yè)成本動因率以及成本動因的數(shù)量，最后根據(jù)作業(yè)成本法計算出最優(yōu)的供應商。
4.作業(yè)成本法在物流成本預算中體系中的應用。企業(yè)物流成本預算管理一般包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標，在激烈的市場競爭中通過根據(jù)市場動態(tài)并結合變動與作業(yè)成本法制定的企業(yè)物流目標價格可以通過企業(yè)既定的期望實現(xiàn)邊際利潤倒推出目標成本，并將上述的目標轉化為作業(yè)層次的目標，在這一過程可以有效防止出現(xiàn)改進特定作業(yè)而造成業(yè)務流程次優(yōu)化；其次，可以有效的進行價值鏈分析與作業(yè)分析，這種分析的作業(yè)鏈可以有效判斷最終產品質量的形成是否必要，以消除不必要的作業(yè)，這一過程主要包括作業(yè)的必要性分析和作業(yè)有效性的分析；再次可以為每一項流程或者作業(yè)制定出一套平衡的績效標準，即通過作業(yè)成本這一財務計量方法，或者作業(yè)績效率、時間差等一些因素定量出各類非財務性的計量手段。另外，可以把企業(yè)目標和個部門職責落實到每一個具體的分級體系中去，這種分級分層主要有四個方面，第一層就是全公司的范圍，第二層就是作業(yè)流程，第三層就是各項作業(yè)具體過程，最后一層就是每個流程的各項任務；最后，其還可以用于企業(yè)預算執(zhí)行過程的分析和控制，以及其后的評價和考核，以用于監(jiān)控作業(yè)預算的具體執(zhí)行情況，加強企業(yè)有關部門對于成本有效控制和調節(jié)，保證企業(yè)預算目標的最終實現(xiàn)。
5.作業(yè)成本法在物流作業(yè)基礎績效評價中的應用。具體來說，績效評價是指對于企業(yè)各項工作以及總結經(jīng)驗和實現(xiàn)目標不可或缺的重要環(huán)節(jié)，其需要解決的一個最重要問題就是績效考核的客觀化和定量化，雖然，將所有的績效考核定量化并不現(xiàn)實也不科學，但是將作業(yè)成本法有效的應用到物流管理中，可以使得績效評價指標更加的有效準確，有助于企業(yè)管理者更加全面的理解成本和資本，提高決策的準確性，給績效管理帶來了革命性的變化，并且其在評價效果方面也更加的準確，也得業(yè)績評價符合實際。
五、結語
當前，很多企業(yè)的物流管理多數(shù)還處于在成本核算方面，而對于成本的控制方面還有著很多的缺陷和不足，作業(yè)成本法作為一種有效的先進的成本管理方法可以有效彌補當前物流管理中存在的缺陷，促進我國物流管理的水平，促進物流行業(yè)的持續(xù)健康快速發(fā)展。
管理“作業(yè)成本”9
摘要:本文在闡述油氣田測井成本管理現(xiàn)狀的同時,揭示了成本管理中存在的主要矛盾,介紹了工程建設造價管理中量價分離法基本情況,重點分析了量價分離作業(yè)成本管理法在解決成本管理方面存在矛盾的可行性,給出了量價分離作業(yè)成本管理法在油氣田測井專業(yè)實施的時間路線圖和保障措施。本文秉承管理創(chuàng)新理念,旨在破解本企業(yè)在又好又陜發(fā)展過程中遇到的管理性難題。
關鍵詞:量價分離 成本管理 油氣田 測井
一、測井作業(yè)成本現(xiàn)狀
成本管理作為企業(yè)管理的一個重要分支,是直接關系到企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的關鍵要素。中國石油集團測井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創(chuàng)新測井、評價油氣,全面建設國際—流測井公司”這一主線展開,把“集約化、精細化、集成化”的成本管理理念融入到各項管理活動中去。針對成本構成復雜,管理主體多樣的情況,通過不斷學習、探索、總結、改進等途徑形成了一套相對較為合理的成本管理辦法,為企業(yè)決策層面提供著有力支持和管理目標的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。
1.成本構成現(xiàn)狀
測井成本構成按測井公司現(xiàn)行的預算和核算政策劃分為固定性成本和變動成本兩個大類,其中:固定性成本為總成本費用的54%左右,具體包括人工成本、內部儀器租賃費、折攤費用、稅費支出、基地運行費用和Q&HSE專項費用等,分別占總成本的23%、11%、10.5%、1.9%、2.5%、1.5%,其他沒有單列的固定性成本占總成本的3.6%;變動成本為總成本費用的46%左右,具體包括材料費、外包勞務費、差旅費、租賃費、燃料費、修理費以及運輸費等,分別占總成本的20%、10.3%、4.2%、2.3%、2%、2%、1.6%,其他沒有單列的變動成本占總成本的3.6%。
2.成本管理現(xiàn)狀
近年來,由于市場環(huán)境、作業(yè)環(huán)境、外協(xié)環(huán)境以及政策環(huán)境等因素發(fā)生了較大變化,給成本管控工作帶來了新的變化和挑戰(zhàn)。為了達到成本管控的預期效果,我們采取了責任成本管理辦法。把成本管理權責回歸給業(yè)務發(fā)生的單位和崗位,即把成本控制的關口前移到源頭開始的單位和崗位。堅持事前控制與事中控制相結合,突出事前控制;縱向控制與橫向控制相結合,突出縱向控制;整塊管理與切塊管理相結合,突出整塊管理;集中控制與分散控制相結合,突出集中控制;激勵獎懲與考核評價相結合,突出激勵獎懲的“六個結合、六個突出”的管控措施。并設置了以考核成本指標和控制成本指標為主要內容的成本指標體系。責任成本管理辦法的逐級有效落實,成為企業(yè)實現(xiàn)管理意圖和增加企業(yè)價值的有形和有力抓手。
3.作業(yè)成本管理中存在的問題
控制成本指標主要指固定性成本管理目標,按照費用標準化規(guī)定,這部分費用的標準是明確的,需要控制的基本上是人數(shù)、天數(shù)及設備臺班數(shù)。固定性成本剛性、福利性的特點表明其管控手段受限和管控余地有限。作業(yè)成本主要指的是變動成本,它的發(fā)生與工作量(業(yè)務量)完成高度關聯(lián)。材料成本作為測井過程中直接耗費,是成本管理的重點和難點。基于企業(yè)當前價格控制主體和用量控制主體已經(jīng)分離的實際,目前采用“量價合一”的成本管控模式已不能適應企業(yè)加強管理的需要。這種不適應至少表現(xiàn)在以下三個方面:第一,量價合一,導致管理主體不清、管理責任不明、管理效果不好。第二,“誰主管、誰負責”的思路不能很好落實。第三,沒有從根本上反映相關方成本管理業(yè)績。
二、量價分離法在工程建設造價管理中的應用
1.量價分離管理法概述
“量價分離法”在工程建設領域造價管理方面已經(jīng)得到普遍應用,20xx年7月1日實施的《建設工程工程量清單計價規(guī)范》作為國家標準,在國內規(guī)范性文件中第一次提出了“量價分離”工程造價管理模式,這一工程計價方式的改革,標志著我國工程造價管理發(fā)生了由傳統(tǒng)“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式的重大轉變。因此,量價分離概念的提出是基于傳統(tǒng)的概預算制度實行的量價合一的預算定額,這就是在長期的計劃經(jīng)濟體制下,在工程建設領域長期以來實行的是定額加取費的計價模式,與此相適應,采用的主要計價基礎資料是量價合一的預算定額。這種預算定額表現(xiàn)形式是定額中既規(guī)定了實物消耗量標準,又規(guī)定了定額直接費單價。在計劃經(jīng)濟時期,由于實行嚴格的計劃價格,直接費單價相對也比較穩(wěn)定,預算定額的修訂周期可以較長,量價矛盾并不突出。改革開放后,隨著市場經(jīng)濟的逐步建立,價格的逐步放開,直接費單價變動頻繁,預算定額的修訂周期急劇縮短,量價矛盾日趨尖銳。基于實物消耗量標準的相對穩(wěn)定性和直接費單價的經(jīng)常變動性,量價分離的改革方案橫空出世。
2.量價分離法的基本涵義
量價分離中的量是指預算定額中的實物消耗量標準,這個標準是相對穩(wěn)定的。量價分離中的價是指人工、材料和機械的預算價格,以及根據(jù)預算價格和實物消耗量標準計算得出的定額直接費單價,預算價格是隨市場行情而經(jīng)常變動的,直接費單階也隨之而變動。
量價分離法的涵義主要和必須體現(xiàn)在兩個方面:
(1)形式上的量價分離,也可表述為表層上的量價分離。即指將資源的消耗數(shù)量與資源的`價格分開。資源的消耗數(shù)量由基礎定額確定,資源的價格由建筑市場確定,不再和資源的消耗量—樣由定額確定,基礎定額中不再有體現(xiàn)資源價格的內容。不同的工程項目,不同的建設地點和建設時間,資源的價格應該是不同的。這個價格不是定額中能體現(xiàn)的,也不是在定額中能夠確定的,它是一個市場價格。
(2)實質上的量價分離,也可表述為深層次的量價分離,即指實行量和價格在管理權限和確定方式上的分離。這是精細化管理、集約化發(fā)展實現(xiàn)的有效途徑。
3.量價分離法在建設工程領域的主要貢獻
量價分離法給工程造價管理帶來的一個最大、最直接的變化是:工程定價權由市場說了算。其在建設工程領域的主要貢獻:
一是淡化了工程標底的作用。由于量的相對穩(wěn)定性和價的隨行就市性,逐步實現(xiàn)了定額功能由指令性標準轉變?yōu)橹笇ы跻罁?jù),工程標底的神秘面紗徹底揭開,其作用由決定性變?yōu)閰⒖夹浴１苊饬诵孤逗吞铰牁说椎炔涣棘F(xiàn)象的發(fā)生,從程序上規(guī)范了招標運作和建筑市場秩序。
二是對招標人和投標人的市場風險做了明確的分擔。招標方確定量,承擔工程量誤差的風險,投標方確定價,承擔價的風險。
三是統(tǒng)一了計算口徑,有利于公平競爭、優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制進一步完善。所有投標單位均在統(tǒng)一量的基礎上,結合工程具體情況和企業(yè)實力,并充分考慮各種市場風險因素,自主進行報價,是企業(yè)綜合實力和管理水平的真正較量。此外,它的另一個很大優(yōu)勢在于能夠有效降低工程造價。
四是能真正反映工程實際造價。用這種方法確定工程造價時,由于價格信息的不對稱性和工程量的確定性,造價工程師把大量時間和精力放在確定資源的價格上,更能控制工程造價,節(jié)約投資。同時客觀上促使施工企業(yè)提高管理水平,改進施工技術,最終達到提高建筑產品質量這一目標。
管理“作業(yè)成本”10
隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，來自國內外日益激烈的競爭致使企業(yè)的盈利空間越來越小。在如此激烈的競爭環(huán)境中，了解每個產品或服務的成本，識別那些是盈利的，或至少那些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要，因為基于這些成本信息的管理決策和行為將影響到企業(yè)的盈利能力和生存。因此，企業(yè)要想保持并增強競爭優(yōu)勢，必須擁有一個有效的成本系統(tǒng)，支持幫助管理者尋求途徑以改善企業(yè)經(jīng)營效率，提高競爭力。而作業(yè)成本計算（ABC）和作業(yè)成本管理（ABCM）為我們提供了一個有效地、能為企業(yè)產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制決策等提供準確成本信息的成本系統(tǒng)。
作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業(yè)的價值鏈重構，乃至企業(yè)內部組織結構的重構。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業(yè)成本管理（ABCM）才能改造和優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
ABCM就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業(yè)是一個為最終滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產商品或提供勞務消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業(yè)轉移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業(yè)的集合，也是全部價值的集合。因此，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實際上不是所有企業(yè)都能增加轉移給顧客的價值，為企業(yè)帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。
要實現(xiàn)ABCM的基本思想，就必須借助于作業(yè)分析，進行作業(yè)分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業(yè)。要降低成本，首要的是消除不必要作業(yè)，而不考慮提高該類作業(yè)的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業(yè)，要進一步分析該類作業(yè)是否有改進的可能，其所消耗資源能否節(jié)約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯(lián)系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。
作業(yè)成本管理是作業(yè)成本計算的延伸與升華。企業(yè)的作業(yè)通常可分為必要作業(yè)與不必要作業(yè)兩大類。若某項作業(yè)對顧客或組織而言是必要的，能為企業(yè)最終商品增加價值，則為必要作業(yè)或增值作業(yè)；若某項作業(yè)對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業(yè)最終商品增加價值，則為不必要作業(yè)或不增值作業(yè)。由此可見，企業(yè)要實行ABCM，首先就要明確作業(yè)的耗費，而要達到這一點，就必須以作業(yè)成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業(yè)、動態(tài)反映作業(yè)成本的信息系統(tǒng)，可以為旨在改進企業(yè)作業(yè)鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎與升華。
價值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生，資源的`消耗，成本的形成等聯(lián)系起來；另一方面，通過顧客價值將企業(yè)的收入與顧客的需求聯(lián)系起業(yè)。從而有利于從作業(yè)的角度權衡成本和顧客價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策與企業(yè)價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經(jīng)營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑；二是協(xié)調組織企業(yè)內部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率指明方向。
作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動因分析、業(yè)績計算三步驟循環(huán)進行。ABCM的設計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動因分析和業(yè)績計算三方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進行。
作業(yè)分析：主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業(yè)；對必要作業(yè)按成本高低進行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點分析；將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進水平的作業(yè)進行比較，以判斷某項作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈是否有效，尋求改善的機會。
成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業(yè)動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業(yè)中心的標準，其反映作業(yè)中心對資源的消耗情況；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到最終商品的紐帶。成本動因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。
業(yè)績計算。在作業(yè)分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業(yè)績計算體系，以便對ABCM的執(zhí)行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環(huán)的更高層的作業(yè)分析和成本動因分析。
盡管ABCM不同行業(yè)，不同經(jīng)濟技術條件、不同規(guī)模的企業(yè)實施各具特點，但是根據(jù)ABCM的基本原理，借鑒西方企業(yè)的實施經(jīng)驗，我國企業(yè)具體實施時，一般應遵循下列程序進行操作。
分析累積顧客價值的最終商品的各項作業(yè)，建立作業(yè)中心。既然企業(yè)最終商品的顧客價值均由作業(yè)鏈創(chuàng)造，那么ABCM的著眼點就應放在這條作業(yè)鏈上，對構成作業(yè)鏈的各項作業(yè)進行分析，確認主要作業(yè)的作業(yè)中心。一個作業(yè)中心即是生產程序的一部分，按照作業(yè)中心匯集和披露成本信息，便于管理當局控制作業(yè)，考評績效。
歸類匯總企業(yè)相對有限的各種資源，并將資源合理分配給各項作業(yè)。企業(yè)的生產經(jīng)營活動消耗作業(yè)，作業(yè)則消耗資源，而企業(yè)的資源總是有限的。因此，ABCM強調要對企業(yè)的各種資源分類匯總，建立資源庫，根據(jù)需要科學合理地對各項作業(yè)進行跟蹤的動態(tài)分析，盡可能降低必要作業(yè)的資源消耗，杜絕不必要作業(yè)的資源消費。
對生產經(jīng)營的最終商品或勞務分類匯總，明確成本對象。成本對象的確定包括所有的最終商品或勞務，不能遺漏某種商品或勞務，否則，其他商品或勞務就會承擔過高的成本，從而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最終商品或勞務為成本管理的對象，而是將其相關的作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和納入成本管理體系，這樣就抓住了資源向成本對象流動的關鍵。
發(fā)掘成本動因，加強成本控制。發(fā)掘成本動因，就是擯棄傳統(tǒng)的狹隘的成本分析方式，代之以寬廣的與戰(zhàn)略相結合的方式進行成本動因分析，并以成本動因為標準，將各項成本聚集到終級商品或勞務。加強成本控制，主要強調兩個方面：一是控制成本動因，只有了解了主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本；二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動，如商品設計與研制開發(fā)、生產、營銷等，來取得成本競爭優(yōu)勢。
建立健全業(yè)績評價體系，加強成本管理的績效考評。實施ABCM，必須結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業(yè)中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經(jīng)濟責任和權限范圍。通過使用合適的成本動因，保證成本指標和經(jīng)營績效的真實性與可靠性，從而有助于管理當局從非財務的角度進行業(yè)績評價，進一步從理論上完善責任會計。
ABCM將控制成本、降低成本的視野由以“商品”為中心轉移到以“作業(yè)”為中心，它不是以“成本”論成本，而是聯(lián)系成本發(fā)生的前因（成本動因）與后果（成本耗費）來尋求控制成本的途徑和方法；它不簡單、盲目地削減成本，而是通過對作業(yè)的跟蹤和動態(tài)反映、通過事前、事中、事后的作業(yè)鏈及價值鏈分析，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)低成本、高效益目標。
ABCM是以作業(yè)為成本管理的起點與核心，比之傳統(tǒng)的以商品或勞務為中心的成本管理是一次深層次的變革和質的飛躍。
適應新經(jīng)濟技術環(huán)境的客觀要求。隨著全球經(jīng)濟一體化和資本國際化進程的加快，科學技術朝著信息化方向迅猛發(fā)展，市場需求的多樣化、個性化、現(xiàn)代企業(yè)商品生產過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)復雜化是當前不可逆轉的大趨勢。在這種新的經(jīng)濟技術環(huán)境下，若繼續(xù)采用在商品成本中所占比重越來越小的直接人工去分配所占比重越來越大的制造費用，必將導致商品成本信息的嚴重失真，進而誤導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
而ABCM與傳統(tǒng)成本管理的顯著區(qū)別，在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個作業(yè)上形成而最終轉移給顧客的價值，作業(yè)鏈同時表現(xiàn)為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品”轉移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標。因此，ABCM能夠很好地適應高新經(jīng)濟技術環(huán)境對成本管理的客觀要求。
有利于加強成本控制。自20世紀80年代以來，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭進入白熱化。與此相適應，企業(yè)商品通常采用多品種、個性化、小批量的生產經(jīng)營模式，以適應顧客日新月異的多樣化需求。使得傳統(tǒng)的以“商品”為管理的核心與起點，以標準成本與實際成本的差異分析及控制為重點的成本管理日益難以適應這種新的、動態(tài)的、不穩(wěn)定的生產經(jīng)營環(huán)境。
而ABCM則以作業(yè)成本為對象，以每一作業(yè)的完成及其所耗資源為重點，以成本動因為基礎，及時、有效地提供成本控制所需的相關信息。從而可極大地增強管理人員的成本意識，并以作業(yè)中心為基礎設置成本控制責任中心，將作業(yè)員工的獎懲與其作業(yè)責任成本控制直接掛鉤，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與合作精神，進而達到有效地控制成本的目的。
有利于提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產的發(fā)展和世界經(jīng)濟的一體化，現(xiàn)代企業(yè)間的市場競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。而我國傳統(tǒng)的成本管理模式只注重商品投產后與生產過程相關的成本管理，忽視了投產前商品開發(fā)與設計的成本管理，這已愈來愈難適應當代社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，極大地阻礙了企業(yè)商品市場競爭能力的提高。
ABCM則能很好適應現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中的發(fā)展需要，從一開始就特別重視商品設計、研究開發(fā)和質量成本管理，力求按照技術與經(jīng)濟相統(tǒng)一的原則，科學合理地配置相對有限的企業(yè)資源，不斷改進商品設計、工藝設計以及企業(yè)價值鏈的構成，從而提高企業(yè)商品的市場競爭能力。傅桂林
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