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論提升企業執行力
摘要：執行力決定一個企業的成敗，是21世紀企業所關注的重心，由于企業執行力的強弱直接決定著它的興衰。培育良好的執行文化是執行力得以實施和提升的重要保證。營造執行力文化的氛圍，制訂切實可行的戰略目標和制度，用具有執行力的治理者和員工是提升企業執行力的重要途徑。
關鍵詞：企業；執行力；執行文化；途徑
執行力是決定企業成敗的一個非常重要因素，是企業核心競爭力的一個重要環節。執行力始終是困惑企業的一個困難。也是當今企業的熱門題目之一，打造出企業的卓越執行力，進步企業的實際業績是每個企業經營者所夢寐以求的。
微軟前CEO比爾·蓋茨說：“在未來的10年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。”美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位治理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說：“治理者的執行力決定企業的執行力，個人執行力則是個人成功的關鍵。關注執行力就是關注企業和個人的成功。”彼得·德魯克說：“治理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。”現為聯想團體CEO楊元慶說：“對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但重要的是戰略的執行。能否將既定戰略到位是企業成敗的關鍵”。那么，什么是執行力?
一、執行力的含義
對于執行力的含義，眾說紛紜，可謂仁者見仁，智者見智。戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾說：“執行力就是在每一個階段、每一個環節力求完美，切實執行。”IBM前CEO郭士納說：“執行是按質按量地完成任務。”聯想的創始人柳傳志說：“所謂執行力是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。”回納一下，所謂執行力就是將戰略規劃落到實處，是一門如何完成任務的學問。企業執行力有三個核心流程，即職員流程、戰略流程和營運流程。所謂職員，是指用人要正確；所謂戰略，是指要做正確的事；所謂營運，是指把事情做正確。
執行力是一種由企業領導者發起并最先把握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。它是達成預期目標的一整套行為和技術的能力。它回答了企業治理、市場競爭中一個普遍存在的題目：為什么有的企業能做大做強，有的企業卻越做越小甚至消失。在以變化、速度與危機為特征的市場經濟大環境中，很多企業面對同樣的市場和客戶，采取同樣的措施和策略，為什么業績如此不同?關鍵是“沒有執行力．就沒有競爭力。”企業經營要想成功，執行力與戰略缺一不可。很多企業固然有好的戰略，但缺少執行力，終極導致了失敗。
執行力是決定企業可持續發展的關鍵。不折不扣地執行，是企業實施戰略目標的根本，也是企業面對復雜市場環境得以生存的根本所在。在目前金融危機甚至是經濟危機的大環境下，探討如何提升企業執行力無疑具有重要的意義。
二、執行力的重要性
執行力之所以重要，是由于它決定企業的命運。天下企業千千萬，成敗的因素往往是執行力，由于只有執行力才是真正直接對結果產生作用的氣力，沒有執行力就沒有競爭力。一個缺乏執行力的企業，再好的宏偉藍圖和目標也不可能實現，只是一種良好的愿看。沒有堅強的執行力，企業的戰略和計劃就沒有任何實際意義。
東北有一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼看著日方能帶來讓人線人一新的治理方法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下往。結果不到一年的時間，企業扭虧為贏。日本人的盡招是什么?就是執行，無條件地執行。
對于同樣的企業，同樣的員工，同樣的設施，同樣的制度，但由于不同治理者采用不同的執行力，終極給企業帶來截然不同的結果。
海爾團體創始人張瑞敏曾忍痛親身掄起鐵錘，砸爛了76臺質量分歧格的冰箱，正是由于張瑞敏“砸”出來的執行力．使得海爾成為中國家電第一品牌，2007年海爾的銷售額達到1180億元。奧康團體創始人王振滔曾當著員工的面親手剪掉數千雙分歧格的高檔皮鞋，也正是王振滔“剪”出來的執行力，使得奧康團體僅僅經過20年的發展，現已成為中國最大的民營制鞋企業，2007年企業年產值50多億元。 企業的高管意識到質量是企業的生命，質量靠什么保證，靠執行力。執行力是決定企業生死存亡的生命線，執行力決定企業的命運。
三、提升企業的執行力的途徑
如何打造企業的執行力，眾說紛紜，不同的企業家和學者有不同的見解。筆者曾先后在中石油、中石化和安徽三聯團體等企業工作了15年，以為主要從以下幾個方面來提升企業執行力。
1 營造執行力的文化氛圍
有效的執行力是企業領導者親力親為的系統工程，在領導者的親身倡導下，執行文化應該成為企業的基因j貫串于企業發展的方方面面。那么，作甚執行文化呢?
執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終縱目標的文化。欲提升企業執行力，一定要捉住執行文化這個根本。因此，營造企業執行力文化是企業領導者最重要的任務之一。
(1)營造做事專心、快速和留意細節的文化氛圍
在企業上至高管下至普通員工中樹立起這樣的執行力意識：全心全意立即行動，是優秀的執行力；不疼不癢拖拖拉拉，是低下的執行力。企業每位成員無論做人、做事、做治理，都應當腳踏實地。從大處著手，從小事做起，拒盡浮躁，切實執行。
無論是高層、中層還是基層，假如每個人都能快速、保質保量地完成自己的工作任務，就不會出現執行力不強的題目；假如組織成員在每一個環節和每一個階段都能做到一絲不茍。就不會出現執行不力的現象。
“態度決定一切，細節決定成功。”對于員工來說，所謂的執行力，實在就是員工注重細節的一種精神。企業文化決定員工的工作態度，而態度叉決定細節。因此，企業須營造注重細節、追求完美的文化氛圍。
(2)營造“贏在執行”的文化氛圍
在執行中也許會碰到挫折和不快，甚至有較大的難度，但企業的每一位成員應該清醒地意識到企業和員工只有“贏在執行”。企業上下必須形成這樣的共叫：良好的執行力能給員工帶來足夠的回報——執行的業績讓企業受益，員工自然也會得到應有的回報；成功的執行必將體現員工的自我價值，同時也讓員工脫穎而出；執行是員工自身的需要；執行本身就是快樂。
戰勝執行中可能碰到的“挫折”和“壓力”是優秀員工的標志，即使企業沒有及時給予員工足夠的認可，但成功本身就是員工最大的收獲。當員工用一份良好的心境往尋找執行的樂趣時，執行中的煩惱就會拋棄一邊。
濟南百事作為人駐濟南市高新區的世界500強企業之一，非常注重環保節能，是當地環保友好型企業的典范。在該企業，環保節能工作落實到了每一個員工的崗位上，讓每一個員工都成為環保節能的自主專家，自覺參與到一點一滴的節能環保行動中。
濟南百事總經理陸安典說：“只有抱著實事求是的態度，以最少的能耗滿足生產的需求，在一點一滴的細節當中體現出環保意識，才可以成為真正的環境友好型企業。”據悉，濟南百事總計投資9 000多萬元人民幣引進了國際先進的節能型生產設備，僅2006年比2005年節省能耗24％，減少水排放十幾萬噸，直接創造效益近百萬元人民幣。
在濟南百事，員工們都說：“環保節能、功在細節、贏在執行；完善執行、無窮可能。”
由此可知，不折不扣地執行，是企業實施戰略目標的根本，也是企業持續發展的關鍵，它能給企業帶來實實在在的好處。 2 制定切實可行的戰略目標和制度
企業在制定戰略目標和制度時，要充分考慮企業現有的人力、財力、物力、技術和治理水平，以及企業所面臨的外部環境。治理者對在執行過程中可能碰到的題目、困難和障礙需進行仔細評估，并設計好對應的處置辦法，在此基礎上．客觀制定企業戰略規劃和制度。
(1)戰略規劃要可行
企業制定的戰略規劃源于實際，卻又高于實際，它經過全體員工的共同努力應該是可以實現的。假如制定的戰略目標不切實際，執行力越強，給企業帶來的后果越嚴重，有時會給企業帶來災難性的后果。
1991年，揚子團體已經成長為中國家電業的龍頭企業之一。1992～1993年，揚子冰箱名列中國冰箱業排行榜第2位。然而，在1992年，揚子團體的發展出現了轉折。揚子團體創始人宣中光并不隱諱自己當時在揚子經營決策上有失誤，揚子公司決策層以為，冰箱業已進進成熟期，決定主動放棄冰箱生產，進軍汽車、空調和浴缸等領域。
但事與愿違，當揚子公司將有限的人力、物力、資金集中用于展新攤子時，不僅沒有在新領域迅速取得預期的效益．反而因延誤時機，沒有技改，失往了原先在冰箱行業的領先地位。揚子自此陷進泥潭。固然借貸合資。但仍難上規模。而冰箱的技改由于延誤了時間。競爭力下降。汽車使揚子背上沉重債務負擔，汽車冰箱難于兩全。1995年，揚子冰箱滑坡到全國第5位。1996年3月18日，萬般無奈的宣中光決定把部分國有股權賣給對揚子冰箱垂涎三尺的德國西門子公司。
揚子團體主產品退出后，團體銷售由最高峰的12億元下滑到1997年的2億元，很多技術治理人才另謀他就。過高的合資本錢使得到1998年底，合資冰箱廠累計虧損達2億多元人民幣。
2000年，西門子公司果斷地收購了揚子團體合資冰箱廠的30％股權，建立博西華制冷有限公司。并決定“封存”“揚子”品牌30年。宣中光從該公司中出局，他辛勞創造的“揚子冰箱”也隨之在他痛苦的目光中完全消失。
由于揚子團體當年高層在制定戰略計劃時沒有充分考慮企業所面臨的內外部環境，結果使企業制定的戰略無法實現而導致揚子冰箱“消失”，因此，企業在制定戰略規劃時。必須依據企業現有的資源和企業面臨的外部環境，進行公道、可行的決策。
(2)治理制度要公道、嚴謹
企業為了總體戰略目標的實現，為了日常工作的順利展開，需要出臺一系列的治理制度，這些制度本身要公道、嚴謹，制度要有針對性和可行性。企業制定各種規章制度要考慮到實施時可能碰到的各種情況，并擬定應對措施，使其具有可行性，即具有執行力。否則，出臺的制度和措施就會因與實際情況不符而朝令夕改，使企業的制度失往應有的嚴厲性，員工就不愿貫徹執行。
例如，有的企業制定禁煙措施，嚴禁在辦公場所和走廊吸煙，卻沒有為客戶和本企業的煙民設立吸煙之所，導致煙民只有躲在衛生間里過癮，嚴重影響其他員工和來訪客戶，這樣的措施不出一段時間就會中途而廢。
3 用具有執行力的治理者
在企業執行力三個核心流程中，無論是做正確的事，還是把正確的事做正確，都必須依靠人。有了人但不具有執行力，企業終極還是成不了事。在企業中，治理者是最重要的執行主體，治理者本身的行為是企業員工的風向標。治理者執行力決定公司本身的執行力，特別是高級治理者對企業的發展和執行力的高低起著舉足輕重的作用。治理者應該成為企業執行的模范，正如張瑞敏所說：“領導者不以身作則，他不帶頭執行，下面也不會有好的執行”。
企業要想進步執行力，關鍵在領導者。在企業戰略決定以后，作為治理者的工作不是結束，而是剛剛開始。治理者必須盯緊整個執行過程，在執行任務的每一個階段和每一個環節都要保證萬無一失。假如治理者做不到常抓不懈，企業的工作就會虎頭蛇尾，開始時大張旗鼓，最后不了了之。
聯想團體是中國最優秀的企業之一，也曾經過于基層和中層執行不力而險遭被套。聯想在1999年進行ERP改造時，業務部分不積極執行，使流程設計的優化根本無法深進。長此下往，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才消除了企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒，他說：“ERP必須做好，做不成，我會受很大的影響，但我會把李勤(當時是聯想團體的高級副總裁)給干掉!”李勤立即站起來表示：“做不好。我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉。”
當然，有執行力的治理者額頭上也沒有貼字，有時用人者也會有看走眼的時候，一旦發現被選拔的治理者執行不力時，應予以警告甚至讓其走人。
中國平安保險公司董事長馬明哲以為，企業的核心競爭力就是企業的執行力。2003年，馬明哲從安達信公司找到一位“高手”，湯美娟，并任命她為首席運營官。馬明哲隨后發現湯美娟與企業發展不協調，無助于進步企業的執行力，在兩個星期之后，她就被免職，離開了平安公司。
在企業領導者當中，執行的典范當屬本文之條件到的杰克·韋爾奇、邁克爾·戴爾、郭士納、張瑞敏和柳傳志等。
4 用具有執行力的員工
個人執行力是個人成功的關鍵，也是企業執行力得以保證的基礎。企業要樹立重用具有良好、積極執行心態的員工的意識。執行心態包括工作態度、工作***和工作信念。工作態度指員工如何看待自己的工作，并以怎樣的態度對待它，包括敬業、勇敢和持之以恒的信念等；工作***比工作態度更進一個層次，對于員工來說，是能以飽滿的精神面貌往積極、更好和更快地完成工作；工作信念，是指員工將自己的工作任務執行到底的意識，一個稱職的員工對待工作應有不達目的不罷休的精神，有了這種心態的員工在工作中可能表現出對工作的極大熱情。
在員工方面，執行的典范當數《致加西亞的信》中的上尉羅文。美西戰爭期間，美國總統麥金利有一封極為重要和秘密的信件，要盡快交給古巴起義軍領袖加西亞，以期與他取得聯系并獲得和他的合作。而當時加西亞將軍正轉戰在茂密叢林里，沒有人知道他到底在什么地方。美***事情報局推薦了安德魯-羅文中尉承擔送信的任務。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西亞在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進進一個危機四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定信心，奮不顧身、排除一切干擾。想盡一切辦法，用最快的速度往達到了目標。
看過這本書的人大都以為，《致加西亞的信》頌揚了一種忠誠、敬業的美德，而我寧愿以為它倡導的是一種執行力和執行文化。這是一個關于送信的傳奇故事。蘊涵著企業成功和個人發展雙贏的真諦，這就是最偉大的執行力。這種精神就是企業倡導的執行文化。
關于這本書，美國前總統喬治·H.W.布什有過這么一個評價：“這本書太可怕了，它把一切都說了。我正在尋找那些能夠‘把信送給加西亞’的人……正是這些無需他人監視就能主動完成任務的人改變了整個世界。”這個簡短的故事告訴我們如何追求卓越，告訴我們優秀的人都是那些能夠不顧一切“把信送給加西亞”的人。
如今，每一個企業都在呼喚能夠“把信送給加西亞”的人。以至于成為“把信送給加西亞”的人、尋找“把信送給加西亞”的人、重用“把信送給加西亞”的人，成為今天職場的主旋律。
執行力是所有員工必須面對的題目，由于個人執行力的高低直接決定了員工的業績和前途。企業都希看自己的員工能成為“把信送給加西亞”的人。
四、結論
執行力實質是一種企業文化——執行力文化，它的內涵是知行合一。執行力決定企業的業績，同時與員工的利益休戚相關。一旦企業目標和制度制定，全員參與，積極執行。根據企業執行力建設目標，建立定期督查制度，建立從上而下的督查機制，并根據執行力提升情況進行賞罰，真正把執行力工作落到實處。讓“贏在執行”的意識深進到企業每個人的腦海。只有這樣，企業才能在錯綜復雜的市場環境中立于不敗之地。
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