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關于家族式企業(yè)內控缺陷題目的探討
如何治理家族企業(yè)、誰來領導家族企業(yè)不僅是困擾家族企業(yè)的難題，也是當前社會和學術界共同關注的一個焦點問題。以下是小編為大家整理的關于家族式企業(yè)內控缺陷題目的探討，供大家參考。
一、家族式企業(yè)的發(fā)展現狀
所謂家族式企業(yè)，指企業(yè)資產和股份（50%以上決策權）主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任，它的經營運作體系一般是通過血緣紐帶維系，企業(yè)內部治理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或團體。在發(fā)達國家，中小企業(yè)一般都是家族所有企業(yè)，很多大企業(yè)也是由家族企業(yè)逐步發(fā)展起來的，美國目前大約有85%～90%的企業(yè)都是為家族所有、經營或控制。中國社會科學院社會學所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進行的抽樣調查表明，有近80%是家族式或泛家族式企業(yè)。私營企業(yè)的總投資超過3萬億人民幣，雇傭的人數將近9000萬。目前我國的家族企業(yè)大部分規(guī)模較小,很多是夫妻店、父子店,也有一些已進進了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如用友軟件、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產已上億。
二、家族式企業(yè)內部控制的缺陷
�。ㄒ唬┢髽I(yè)內部控制的定義
企業(yè)內部控制，是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行和資產的安全、完整，防止、發(fā)生和糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、正當、完整而制定和實施的政策、措施及程序。它是一種治理方法，是由一個會計主體的董事會、治理部分和其他職員共同制定，旨在對企業(yè)經營的有效性和效率、財務報告的可靠性、執(zhí)行各種法規(guī)條例的合規(guī)性目標的實現提供公道的保證。內部控制包括控制環(huán)境和控制程序�？刂骗h(huán)境是指治理當局對內部控制制度及其對企業(yè)的重要性的總體態(tài)度、意識和所采取的有關措施�？刂瞥绦蚴侵笧閷崿F企業(yè)特定目標而設立的程序與措施。
�。ǘ┘易迨狡髽I(yè)內部控制的缺陷
當家族式企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，家族式企業(yè)的內控缺陷便逐漸顯露出來，現就以下幾方面闡述:
1、家族企業(yè)內控環(huán)境基礎薄弱
控制環(huán)境是內部控制的基礎，直接關系到企業(yè)內部控制的執(zhí)行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素，包括企業(yè)治理職員的品行、操守、價值觀、素質和能力，治理職員的治理哲學、經營觀念，企業(yè)各種規(guī)章制度、信息溝通體系、業(yè)績評價機制等。
（1）家族企業(yè)治理層內部控制意識薄弱
有相當一部分家族企業(yè)尚未熟悉到內部控制的意義，所以未能制訂完善的、成文的內控制度，即使已經制訂出相應內控制度的企業(yè)大多沒有很好地貫徹落實。
�。�2）組織機構設置不公道
家族企業(yè)組織結構特點是股東以自然人為主，占多數股權，這反映了其治理上的集權特征。家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼續(xù)者，往往以較大的股份、較高的輩份、獨特的個人魅力，在家族企業(yè)中扮演著家長的角色。家長依托家族的血緣關系，將企業(yè)的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領導實體。股東之間、股東與關鍵治理職員之間存在密切的血緣及親友關系。這就決定了家族企業(yè)的現代企業(yè)制度特征不明顯，所有權與經營權的分離程度不大。家族式治理特點使企業(yè)缺乏現代企業(yè)制度下的兩權分離和內部控制結構，不利于進一步的規(guī)模與實力擴展。
�。�3）家族企業(yè)制度不健全
一是企業(yè)缺乏相應的激勵與約束機制。二是人事政策不完善。雇傭職員沒有經過嚴格的考核，有很多是憑關系擠進企業(yè),而單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可以選用的人越來越少。對職工未形成一套關于練習、待遇、業(yè)績考評及提升的制度。三是企業(yè)制度不健全，沒有針對企業(yè)經營的各個環(huán)節(jié)、各個部分制訂出相應的規(guī)章制度，顧此失彼現象較嚴重。
（4）治理者綜合素質
長期的家長制治理，很可能會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，而這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟。另外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢表現在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)造出獲得和留住人才的環(huán)境。
�。�5）家族企業(yè)文化建設沒有引起足夠的重視
企業(yè)文化是企業(yè)的經營理念、經營制度依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合。企業(yè)內部控制制度的貫徹執(zhí)行有賴于企業(yè)文化建設的支持和維護。由于企業(yè)文化是培養(yǎng)忠于職守、樂于助人、刻苦鉆研、勤勉盡責的一種制度約束。大多數家族企業(yè)多提出了自己的經營理念和宗旨，也重視了企業(yè)文化的環(huán)境建設，但對企業(yè)文化內容以及在內部控制制度建設中的作用知之甚少。
2、家族企業(yè)內控部分責權不對稱，內部控制和監(jiān)視不力
企業(yè)內部控制包括內部治理控制和內部會計控制，而我國的內部控制主要是指內部會計控制。作為承擔內部控制主要部分的財會、審計部分存在嚴重的責權不對稱現象。會計責權控制是內部控制的手段，包括會計組織機構的設置、會計責權目標的制定與分解、會計職員素質和會計操縱手段等。在我國的家族式企業(yè)中存在以下題目：
�。�1）財務與會計合署辦公。其弊端主要表現在：違反不相容職務分離原則。由于財會部分的主管職員既治理財務收支又進行會計信息處理，極易導致基于財務收支需要而捏造會計信息。
�。�2）會計職員素質。出于對家族成員的信任，讓家族中的某位成員兼任會計，而不是專業(yè)的會計職員。
3、內部審計方面
作為內部控制的重要組成部分的內部審計是企業(yè)改善經營治理、進步經濟效益的需要。家族式企業(yè)的內部審計并沒能真正履行其應有的職能，存在以下題目：
（1）獨立性不夠。內部審計應從第三者的態(tài)度上客觀公正地對企業(yè)的經濟監(jiān)視進行再監(jiān)視，它的地位應當是超然獨立的。我國大多數家族企業(yè)內部審計實行的是單一的廠長經理模式。內部審計只是服務于家族企業(yè)負責人。這就造成內部審計既不能監(jiān)視上司，也不能監(jiān)視同級，由于企業(yè)內部各職能部分都是在企業(yè)負責人的直接領導下開展工作的，其各項經營行為尤其是重大行為大多是在廠長經理的授權下進行的，是廠長經理意志的直接體現。因此內部審計無法在地位上實現超然獨立，其工作范圍大大受限，也很難贏得威信。
�。�2）重審計監(jiān)視，輕服務。家族企業(yè)內部審計卻忽視了防錯、防弊的職能，夸大“事后監(jiān)視”的多，提倡“事前、事中監(jiān)視”的少。家族企業(yè)多數審計職員未能擺正自己的位置，處處按領導的旨意行事，有些審計職員則由于工作不好開展而意氣消沉或充當好人，使內部審計形同虛設。
三、完善家族企業(yè)內部控制的措施
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治理學家泰勒曾指出：“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同治理職員的能力、言行一致及其職權受到的尊重成正比”。即好的環(huán)境條件是內部控制制度得到貫徹執(zhí)行的關鍵，也是企業(yè)成功的基礎。
1、改變家族企業(yè)產權股權結構。家族企業(yè)不公道的產權股權結構使得家長制的治理逐步盛行。因此要全面打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，通過吸收社會資本和產權活動形成公道的股權結構。在此過程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要大幅度地增加，有條件的企業(yè)甚至可以推行大范圍的員工持股計劃。
2、按照公平、公正的原則聘用治理職員。其目的是終極形成以非家族成員為主的內控體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉移給優(yōu)秀的社會經理人。企業(yè)家族成員假如擔任企業(yè)領導職務，應該和其他員工一樣，依靠自身的治理和專業(yè)能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關系。
3、完善以董事會為核心的公司治理機制。實施內部控制，首先需要規(guī)范法人治理結構。公司設立股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層，建立完善的公司治理機制，形成各個機構權責明晰、相互制約的關系。不但要把企業(yè)經營治理者行使權力的過程納進內部控制的監(jiān)控范圍，而且要將其作為內部控制的重點監(jiān)控對象，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的職責，使決策系統(tǒng)、治理系統(tǒng)和監(jiān)視系統(tǒng)各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡。從而有效調節(jié)所有者、經營者和員工之間的關系，保障所有者的利益，賦予經營者以充分的經營權，確保公司長遠發(fā)展。
4、加強對內部控制行為主體“人”的控制，把內部控制工作落到實處。第一，要及時把握家族企業(yè)內部控制職員思想行為狀況。內部業(yè)務職員、會計職員違法違紀，必然有其動機，因此治理層必須定期對重點崗位職員的思想和行為進行分析，以便采取措施加以防范和控制。第二，對家族企業(yè)內部控制職員進行職業(yè)道德教育和業(yè)務培訓。職業(yè)道德教育要從正反兩方面加強對內部控制行為主體“人”的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強自我約束能力，自覺執(zhí)行各項法律法規(guī)，廉潔自律；加強繼續(xù)教育，要特別重視對那些業(yè)務能力差的職員的基礎業(yè)務知識的培訓，以進步其工作能力，減少業(yè)務處理的技術錯誤。
5、重構企業(yè)文化。企業(yè)文化的培養(yǎng)和塑造更應注重內涵，要把企業(yè)文化建設作為家族企業(yè)內部控制的基礎性工作，培植企業(yè)內部控制制度建設的“土壤”。解決題目的辦法，家族企業(yè)負責人要以身作則，嚴格要求自己，自覺遵守企業(yè)內部控制制度和企業(yè)的價值觀念的規(guī)范要求。家族企業(yè)文化重構的實質是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內外有別的價值判定標準，制定同一的賞罰措施。樹立“尊重人、關心人”的觀念，從物質、精神等各個角度往滿足員工不同層次的要求，設計出多樣化、多層次的激勵措施,如參與治理、分享決策權、提供學習深造機會等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。
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1、健全制度建設，明確會計責權。企業(yè)內部控制體系應包括三個相對獨立的控制層次：第一個層次是在企業(yè)一線“供產銷”全過程中融進相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線。有關職員在從事業(yè)務時，必須明確業(yè)務處理權限和應承擔的責任，對一般業(yè)務或直接接觸客戶的業(yè)務，均要經過復核，重要業(yè)務最好實行雙簽制，禁止一個人獨立處理業(yè)務的全過程。第二個層次是設立事后監(jiān)視，即在會計部分常規(guī)性的會計核算的基礎上，對其各個崗位、各項業(yè)務進行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀檢部分為基礎，成立一個直接回董事會治理并獨立于被審計部分的審計委員會。審計委員會通過內部常規(guī)稽核、落實舉報、監(jiān)視審查企業(yè)的會計報表等手段，對會計部分實施內部控制，建立有效的以“查”為主的監(jiān)視防線。以上三個層次構筑的內部控制體系對企業(yè)發(fā)生的經濟業(yè)務和會計部分進行“防、堵、查”遞進式的監(jiān)視控制，對于及時發(fā)現題目，防范和化解企業(yè)經營風險和會計風險，將具有重要的作用。
2、采取薪金優(yōu)厚與違法重辦相結合的內部激勵機制。控制是一種約束人們行為按既定目標運作的系統(tǒng)化機制，但是控制的過程和方式并不僅僅是約束或限制，同時也包括了協(xié)調、激勵和促進。鑒于會計職員專業(yè)素質要求較高、承擔的社會責任較重大，而會計中的主觀估計、判定、會計政策的可選擇性及厲害關系者的人為干擾，又增加了會計工作的風險程度，因而，應對會計職員賦以高薪待遇，其獎金與工作質量掛鉤，以促使發(fā)揮積極性，創(chuàng)造性。對主謀作弊導致會計信息虛假的會計職員，無論其出發(fā)點如何，除按有關規(guī)定處罰外，對會計職員按造成的有關損失的檔次進行經濟處罰，罰金由個人收進或由職業(yè)協(xié)會風險基金支付，不得列作企業(yè)用度，嚴重的追究刑事責任。
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進步內部審計的獨立性與權威性。設立由非經理職員組成并能制約經營者的內部審計機構，將其作監(jiān)事會的常設機構，賦予其向董事會或外部審計機構報告的權力。內部審計是企業(yè)與股東利益的***者，在不違反國家法紀的條件下，內部審計職員應處處以家族企業(yè)利益和投資者利益為重，努力擔當好廠長經理的“法律顧問”和企業(yè)經濟行為的“診斷醫(yī)生”，以嚴謹的工作態(tài)度和高質量的服務水準，往贏得企業(yè)高層領導的重視和公眾的信任。
總之，家族企業(yè)的內部控制還需要不斷地完善。中國的家族企業(yè)完全可以通過一系列“規(guī)范化”的改革措施，使家族式的治理在保持其高效特點的基礎上，吸取規(guī)范的公司治理中有序、穩(wěn)定的治理要素，實現家族企業(yè)治理中真正的效率，探索出一個合適、有效的內部控制綜合框架，讓中國的家族企業(yè)真正走向現代化、社會化、多元化。
四、家族式企業(yè)內部控制制度存在的問題
(一)內環(huán)境不理想
首先，家族式企業(yè)治理結構比較簡單，其經營權和管理權高度集中在所有者的手中，管理層和內部員工存在著密切關系，造成了家族企業(yè)所有權與經營權分離度較低，不利于進一步發(fā)展。其次，家族式企業(yè)管理層和內部人員對內部控制制度的重要性認識不足，片面追求高效率，從而忽視了對內部控制制度的建設。
(二)忽視風險控制
很多家族式企業(yè)管理者對于風險控制并不是十分重視，認為需要做風險防范的都是大型公司和上市企業(yè)，但是事實上，家族式企業(yè)往往為了增加銷路，追求利潤，盲目地擴大規(guī)模，其所面臨的風險往往比大型國有企業(yè)還要高。
(三)控制活動不到位
首先，許多家族式企業(yè)任人唯親，出現一人多職的現象，這違背了不相容職務分離原則。其次，權力的劃分不明確，這樣容易讓某些人利用這種空擋，詢私舞弊，增加企業(yè)的風險。最后，缺乏嚴格統(tǒng)一的工作流程，家族式企業(yè)員工在工作過程中往往隨意性較大，缺乏一套固定的流程為他們做指導，這樣不僅導致企業(yè)經營效率低、錯誤率高。
(四)信息與溝通不暢
就家族式企業(yè)內部而言，員工很少找老板主動交流，員工與員工之間也交流甚少，這就會導致企業(yè)內部信息溝通閉塞。就外部而言，家族式企業(yè)對上游供應商和下游客戶的信息獲取也不太重視，并且總是局限于一個小的環(huán)境圈中，對于外部各種大的局勢沒有進行深入分析內部審計，是企業(yè)進行內部控制的重要手段，但是目前來說，我國的家族式企業(yè)在這方面做得不夠完善。在相當多的家族式企業(yè)中，并未意識到審計的有效性和重要性，沒有派專職人員執(zhí)行審計工作，審計的范圍也不全面，造成審計工作資源浪費，如此惡性循環(huán)使得內部控制制度的監(jiān)督職能流于形式。
五、家族式企業(yè)內部控制制度的優(yōu)化建議
通過上而提到的研究發(fā)現，我國家族式企業(yè)的仟務的重中之重，就是要結合自身的經濟發(fā)展特點完善或者制定相應的內部控制制度，更好的發(fā)展家族式企業(yè)，健康持續(xù)的發(fā)展，保證效率，提高存在價值和必要性
(一)優(yōu)化內部環(huán)境
首先，完善家族式企業(yè)的治理結構，進一步明晰產權，讓家族成員以外的投資者也擁有企業(yè)產權，同時通過設立股東大會、董事會等法人治理機構，使企業(yè)的經營權和所有權相分離。其次，改進家族式企業(yè)內部控制制度執(zhí)行者的態(tài)度，把內部控制制度作為標準，監(jiān)督和制約家族式企業(yè)的經營管理，使管理層和內部員工對內部控制充分重視起來，認真履行好各自的職責。
(二)重視風險控制
建立風險防范系統(tǒng)，通過分析報表以及公司管理當中的資料，得出企業(yè)目前存在的隱患:建立風險評估系統(tǒng)，對風險的各個方面進行深入研究，并提交給公司管理層，從而使家族式企業(yè)能夠及時有效地規(guī)避風險;建立風險應急機制消除或降低風險:建立風險責任機制尋找負責對象，通過合理獎懲制度給相關責任人敲響警鐘，規(guī)避風險。
(三)加強控制措施
在人員控制方面應該進行職責劃分，各司其職:在處理業(yè)務方面實施授權批準控制，實現權責分離:在工作流程方面制定嚴格規(guī)范的工作流程給員工以參照。
(四)強化信息溝通
就內部而言，家族式企業(yè)內部員工要將工作中出現的例外事項及時主動的報告給相應層級的管理者，同時加強員工之間的溝通與交流。就外部而言，家族式企業(yè)應采用FRY系統(tǒng)，重視建立客戶檔案信息，及時的反應業(yè)務信息和經營情況，與此同時，家族式企業(yè)要積極主動的了解外部市場的信息，使企業(yè)緊跟市場變化的步伐
(五)加強內部監(jiān)督
首先，強化管理層和內部人員的審計意識，要求加強企業(yè)內部員工對于內部監(jiān)督的理解，管理者更要增強監(jiān)督意識。其次，派遣專職人員執(zhí)行內部審計工作，審計工作本身就具有獨立性，如果由其他職位的工作人員來從事審計工作，或者直接忽視審計工作，那么審計制度的設立是無效的。此外，完善內部審計制度也十分重要，內部審計不僅僅需要對個體進行評價而且還要對內部整體審核。
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