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企業實施ＥＲＰ的人力資源風險治理研究
［摘 要］ 企業實施ERP系統，最后能夠成功達到預期效果的為數未幾。正是由于不確定性引起的風險，導致了ERP系統實施的失敗。探索企業內部微觀環境，最重要的就是人力資源風險。要做到對系統實施過程中人力資源風險的治理，就要從人力資源風險識別開始，對其進行分析、度量，最后找到防御風險的辦法。 ［關鍵詞］ 人力資源；風險治理；風險度量企業實施ERP系統，通常帶來一場大規模的變革。它往往意味著，公司將不再需要原有數目的職員來完成工作，但是他們必須奔騰性地在技術上更加嫻熟，了解更多的經營知識，必須搞清楚如何借助于新系統來完成手頭上的工作任務，必須要知道他們對ERP所做的一舉一動會對企業中的其他部分產生什么影響，還必須往學習新型的分析方法及申報手段。總之，他們必須學會在一個完全不同的、更加復雜的環境中生存。任何改革都會面對來自雇員的抵抗，抵抗變化是人類的本性。這種抵抗可能是對新系統及其上風的忽視，對失業或對新技術的懼怕（對自身被淘汰的懼怕）等等。假如這些擔心和焦慮不被公道地提前解決，肯定會給新系統的實施帶來災難。
一、風險識別
企業人力資源風險治理始于風險識別。ERP系統是面向整個企業的，它需要所有部分和使用者的支持，而不僅僅是高層治理職員的認同和支持。因此，使各個部分都能認同ERP是系統協調員所面臨的最困難的任務之一。
ERP的實施需要很多人的通力合作——軟件經銷商、外部的顧問、內部的實施小組、終端操縱職員以及公司的治理層。一個典型的實施小組的結構為：最頂真個是執行委員會（負責人是CIO或COO，或者是其他高層治理職員），而后依次是項目治理小組、技術支持小組和治理支持小組、工作組，最底端是普通員工。
根據該結構，從以下方面來分析ERP系統實施過程中的人力資源風險：
1. 執行委員會
執行委員會通常是由公司的高層治理職員組成。此外，還應該包括顧問小組成員和經銷商方面的參與人，他們給委員會提交項目實施的實時報告。執行委員會負責監視和評價項目及其進程，他們將對預算給出意見并采取正確措施使項目沿著正確的軌道進行。
由于高層治理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因，團隊成員很輕易出現意見不一致。假如他們產生不同的觀點不是聚焦于任務題目時，就會傾向于作出冒險的決策，從而影響團隊的績效。同時，項目的實施需要高層治理職員投進大量的時間和精力，假如高層治理職員的重視度不夠的話，就會給項目的實施帶來很大的困難。此外，外部顧問的選擇也存在很大風險，外部顧問可能對企業內部的各種運營狀況了解不夠，與公司內部職員的溝通存在著題目，或其誠信度不夠等，都會影響項目的實施。
2. 項目治理組
曾經有文章把理想的ERP項目經理描述為集技術專家、業務專家、軍事教練員、富有煽動性的演說家、政治家和心理學家于一身的人。ERP項目領導在某一時刻必須處理非常復雜和細致的交易容量題目，而在下一時刻又得提出高級的組織結構和企業文化方面的變革題目。一旦項目領導者不能把項目中業務變革和系統變革之間的聯系與區別信息正確地傳遞給員工，勢必造成實施過程中的信息不對稱。
3. 技術、治理支持組
技術、治理支持小組的任務是給項目實施營造一個合適的環境和及時調配項目所需的資源。簡而言之，技術支持組負責使機器運轉良好，網絡通暢、硬件結構滿足軟件實施要求。該小組成員在項目實施完畢后將會一直做這些工作，他們需要與顧問和經銷商合作探討一些特殊的安排或者是硬件的維護，以及一些反饋、更新是否有必要。治理支持組保證實施過程中，各項人力物力資源的到位，保證實施過程順利進行。離開了這兩個小組的支持，ERP系統的實施必然會像瘸了雙腳，無法正常行走。
4. 工作組
工作組包括那些真正執行前端任務的職員，他們的工作范圍包括從當前系統用戶手中得到信息到監視新系統的啟動。一般來講，工作組應該包括聘請的顧問和公司內部的職員。顧問應該對軟件有確切的了解，他們中盡大多數的人都已參加過類似項目的實施工作；公司內部職員應該對公司運作流程有充分的熟悉，他們就是系統的使用者。二者合作決定系統怎樣運行。
這批公司內部職員將是第一批接受操縱培訓的員工，他們必須知道系統怎樣工作以評估軟件對整個公司的影響，他們也會同顧問和軟件經銷商討論系統的配置。工作組還要在系統客戶化配置完畢后對其進行測試，參加對終極操縱職員的培訓等等。公司內部的這些人通常由將受ERP項目影響的業務職能部分中的中級雇員或經理來充當。他們必須是其所代表的職能部分中最出色的執行者，因此，這類人才奇缺。由于他們知道各項工作如何在企業內運轉、流通，因此具備了更高的價值，也將備受獵頭機構和其他公司的青睞。假如企業對這類知識型員工的治理不夠重視，就很輕易產生人才流失的風險。
5. 普通員工
企業實施ERP系統通常意味著企業的業務流程重組，對員工的綜合素質和工作技能都提出了更高的要求，因此，員工在實施過程中受到壓力的影響。在不同的階段，員工對壓力的反應也不同。在實施前，越來越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮；在初期計劃和公然公布引進ERP系統后，員工的焦慮水平達到最高點；在試運行階段，團隊之間的沖突達到頂峰，各種各樣的矛盾日益顯露出來。假如不能正確引導員工情緒的轉變，將會給實施過程帶來很大的阻力。
二、風險分析與度量
人力資源風險有其特殊性，即投機性、抽象性。假如企業的人力資源上風在新系統的實施過程中得不到發揮，企業內部人心渙散，不能形成有凝聚力和創造性的文化氛圍，必然會導致企業生產、經營的各個環節出現漏洞，嚴重阻礙企業總體目標的實現，從而不能完成組織內部結構調整和治理變革。
人力資源風險中存在很多不確定的因子，尤其是人性的多變性和復雜性，導致無法對其進行確切的定義和用嚴格的科學方法來將其精確度量。鑒于人力資源風險這樣一些性質，可以通過專家的研究成果和經驗建立一個簡單的人力資源風險的量化模型，來估測整體的人力資源風險，見表1。
通過分析ERP系統實施過程中的人力資源風險的各個構成因素的重要性，確定它們的權值，分別為（0.3，0.25，0.2，0.1，0.15）
職員配備成功的概率估計為：TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是，職員的總體風險可以用公式表示為TR=1-TS
指標值越高，就說明企業遭受人力資源風險的可能性越大；指標值越低，說明企業人力資源治理體系越完善，風險越小。高于一定的值，企業就必須采取響應的措施，分析各個階段中存在的題目，對風險進行規避和分散。
按照經驗，假如TR的值大于0.6，說明風險比較高，新系統實施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6，說明風險狀況一般。
假如 TR≤0.4，說明風險較低，新系統的實施輕易成功。
三、風險應對
在人力資源治理過程中，必須定期舉辦“人力資源評審會”，評審會由企業人力資源治理部分和一群相關學科的獨立專家參加，這些評審使得一系列預料中的或已知的人力資源題目被發現并受到跟蹤。針對人力資源風險中的5個因素，可以分別采取如下風險規避措施：
1. 高層治理者重視、支持
高層治理者必須清醒地熟悉到，企業實施ERP系統，通常帶來大規模的組織結構和治理變革的機會。因此，高層治理者必須給予充分的重視，投進足夠多的時間和精力來參與整個系統的實施過程。此外，新系統的實施會使得企業的人力資源治理在組織中的戰略地位上升，治理責任下移。人力資源治理在組織中的戰略地位要在在組織上得到保證，人力資源治理不再只是人力資源治理職能部分的責任，而是全體員工及全體治理者共同的責任。高層治理者關注并參與企業人力資源治理活動，通過授權建立創新機制，形成知識型工作團隊，并利用信息技術來制訂最好的工作方法，避免作出冒險的決策。
2. 項目治理者溝通、協調
ERP系統的實施過程，實際上也是組織知識創新的過程。知識創新企業中，領導與被領導的界限變得模糊，知識正替換權威，領導與被領導的關系是以信任、溝通、承諾和學習為基本互動準則的。項目經理應該做到“少承諾，多實現”，應該把項目中業務變革和系統變革之間的聯系與區別信息傳達給全公司的職員，以消除項目實施過程中的信息不對稱。此外，項目經理還要及時地在咨詢顧問與企業員工之間進行溝通與協調，消除企業員工對咨詢顧問可能存在的誤解，同時也消除咨詢顧問和企業之間信息交流的障礙。
3. 技術職員踏實、奉業
技術職員由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，同時，他們也有著更高層次的需求要素，這就要求企業在對其授權賦能的同時，強化其風險治理，要使企業的內在要求與他們的成就意愿和專業愛好相協調，建立與其特征相一致的價值評價體系和價值分配體系（如股權激勵等），使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。為了確保系統的有效實施，企業應該盡早開展職員評估和挑選工作，并盡量在6~8周內完成。
4. 普通員工信任、承諾
員工的抵觸情緒主要來源于ERP實施過程中的信息不對稱。因此，要減小普通員工的風險，關鍵就是消除導致信息不對稱的因素。企業必須關注員工對組織的心理期看，在企業和員工之間建立信任與承諾的關系，使員工實現自主治理。
企業應該清楚地讓員工熟悉到，技術革新帶來的自動化固然取消了一系列工種，但他們也同時也獲得了更多的就業機會，不再是單調乏味的職員崗位，而是到一個新的布滿挑戰的環境中實現其自身價值,并通過給他們提供培訓等來幫助他們完成這次轉變。
妥善處理裁員的題目。將引進新系統后公司的用人政策及時告知員工，同時盡快作出是否裁員的決策。固然對那些將被裁掉的員工來說很痛苦，但究竟讓他們及早知道公司的決定，能使他們較早安排自己的未來；與此同時，對那些繼續留任的員工，應使他們迅速了解企業實施ERP系統后自己新的角色、職責及技能要求，消除他們對未來遠景的擔憂和不安，有助于穩定人心，使他們安心工作。改進裁員程序以及提供優厚的補償金，這一切都會對留任員工的士氣產生積極影響，使他們感到公司治理措施的人性化，從而站在公司的角度著想，更加理解裁員行為，并且堅信他們將來也會受到公平待遇。
5. 咨詢顧問協同、創造
在任命顧問時，要保持一種理性的平衡，要在關注焦點和方法（作為敘述方）的同時，還要關注靈活性和接受性（作為傾聽方）。企業與咨詢顧問之間要相互理解其價值，在新系統實施生命周期中的每一階段都要達到互為依靠與相互獨立的平衡。這就需要建立內外部職員相互補充的工作方式。對于企業而言，應該確定一些職員，使他們與咨詢顧問保持不同層次的關系，至少可以分為3個層次：不參與到項目中的董事層，中層或項目經理，和項目低級技術職員。由于內部職員理解自己的主要系統，并且默認他們所熟悉的知識，他們知道企業的題目所在，也清楚應該如何利用組織的文化來執行工作。而外部咨詢顧問則是獨立的，無所畏懼也沒有利益沖突，可以客觀獨立地提出觀點，說出原以為不可能的事情和禁忌的主題。雙方要通過相互依靠獲得有效的協同作用及創造力，但要避免不適當的依靠或雙方過于獨立。
ERP經銷商和聘請的顧問在系統實施后會離開，為了確保公司能夠執行ERP系統，應有一批內部骨干能夠應付各種各樣的情況。因此，公司必須充分熟悉到實施團隊培訓的重要性，并挑選那些有端正態度的（勇于創新、不怕變革）和有豐富的實踐知識的人進行培訓，培訓包括實施培訓和操縱培訓兩個階段。
最后，在ERP系統實施過程中，跟蹤已識別的風險，監控殘余風險及識別新的風險，確保人力資源風險應對計劃的執行，評估風險應對措施對降低風險的有效性，并形成風險監控報告，整個過程構成一個完整的人力資源風險治理生命周期，對于我國企業信息化過程中的人力資源治理具有參考價值。
主要參考文獻
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