淺析戰(zhàn)略風(fēng)險管理新政策
摘要：風(fēng)險是每一個公司戰(zhàn)略不可或缺的部分;在審核戰(zhàn)略時，董事會必須讓CEO指出戰(zhàn)略中的內(nèi)生風(fēng)險，并進(jìn)行壓力測試。鑒于文化在戰(zhàn)略風(fēng)險管理中的重要作用，必須作為戰(zhàn)略風(fēng)險評估的一部分。
關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略 風(fēng)險管理 董事會 風(fēng)險評估
金融危機(jī)余波未歇，高管以及董事會明白只是針對特定風(fēng)險的管理方式不再適用，現(xiàn)行的風(fēng)險管理流程在今日風(fēng)云變化莫測的商界也不再有效。然而，思想上能夠意識到，行動上卻難以落實。對于大多數(shù)企業(yè)，特別是非金融企業(yè)，加強(qiáng)風(fēng)險管理是一樁令人氣餒的任務(wù)。
要做好戰(zhàn)略風(fēng)險管理，理解以下兩個方面很重要：
1.公司戰(zhàn)略風(fēng)險以及相關(guān)風(fēng)險管理流程;
2.公司在戰(zhàn)略制定和績效評估時如何考量風(fēng)險，如何將風(fēng)險管理融入其中。
這兩個方面不僅值得董事會關(guān)注，而且與董事會的風(fēng)險監(jiān)督職能契合。
戰(zhàn)略風(fēng)險管理與董事會角色
企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)以及一般風(fēng)險管理囊括任何組織都會面臨的各種風(fēng)險。其中有些風(fēng)險并不會威脅企業(yè)的整體健康，或者影響組織最終達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的能力。例如，臨時數(shù)據(jù)中心停運，其可能導(dǎo)致短期的問題或者客戶的不滿，然而一旦恢復(fù)，企業(yè)很快就能回到正常的運營軌道。而有些風(fēng)險則可能是毀滅性的，將導(dǎo)致巨大損失，不僅會削弱組織達(dá)成目標(biāo)的能力，而且可能威脅組織的生存。當(dāng)前的信用危機(jī)即是一例。這些嚴(yán)重風(fēng)險的暴露引起了企業(yè)對“戰(zhàn)略風(fēng)險及其管理”的重視。
“戰(zhàn)略風(fēng)險”是指對公司執(zhí)行戰(zhàn)略、達(dá)成目標(biāo)至關(guān)重要的風(fēng)險。這些風(fēng)險的暴露將最終影響股東價值和公司穩(wěn)定性。“戰(zhàn)略風(fēng)險管理”則被定義為識別、評估和管理企業(yè)商業(yè)風(fēng)險的流程，包括在風(fēng)險發(fā)生時采取迅速行動。
標(biāo)普2008年宣布，在公司評級中進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險分析，包括如下內(nèi)容：管理層對公司所面臨的大型風(fēng)險的看法、風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險的潛在影響;對這些重大風(fēng)險更新識別的頻率和性質(zhì);風(fēng)險敏感度對穩(wěn)定性管理和財務(wù)決策的影響;戰(zhàn)略決策制定中風(fēng)險管理的角色。
在董事會層面，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一項必要的核心組成部分。RamCharan在《坦陳：每個董事都應(yīng)該提的14個問題》一書中提問道：“我們是否強(qiáng)調(diào)了那些會把公司推上懸崖的風(fēng)險?”在Charan看來，董事會需要關(guān)注內(nèi)生于戰(zhàn)略及其執(zhí)行中的風(fēng)險：“風(fēng)險是每一個公司戰(zhàn)略不可或缺的部分;在審核戰(zhàn)略時，董事會必須讓CEO指出戰(zhàn)略中的內(nèi)生風(fēng)險，并進(jìn)行壓力測試。”同時，他還指出了風(fēng)險文化的重要性：“董事會也必須小心有毒文化。”公司制定規(guī)則，而文化則決定了員工如何對待和執(zhí)行這些規(guī)則。鑒于文化在戰(zhàn)略風(fēng)險管理中的重要作用，其必須作為戰(zhàn)略風(fēng)險評估的一部分。
如何評估
董事會的第一步應(yīng)該是進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險評估，系統(tǒng)、持續(xù)地評估企業(yè)面臨的重大風(fēng)險，并將其錨定于公司核心戰(zhàn)略。在執(zhí)行評估工作時，高層管理人員和董事會都要參與，進(jìn)行完整、透徹的審視與討論。這些討論、對話將幫助高管和董事會在風(fēng)險及其管理的問題上達(dá)成一致。戰(zhàn)略風(fēng)險管理流程應(yīng)設(shè)計穩(wěn)妥，符合公司特定需求，特別是要反映和支持企業(yè)文化。不然，很快就會失去作用。一般而言，執(zhí)行戰(zhàn)略風(fēng)險評估有7個基本步驟。
1.深入了解公司的戰(zhàn)略。對公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)須了然于胸，有些公司的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)清晰明確，有些則表達(dá)得不那么正式。無論在哪種情況下，評估必須建立在公司的核心戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上。這一步驟十分重要，因為若沒有關(guān)注要點，評估很容易演變成一份又長又臭的風(fēng)險清單，無法排定優(yōu)先順序。同時，這一步驟還為結(jié)合風(fēng)險管理與公司戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
2.搜集戰(zhàn)略風(fēng)險數(shù)據(jù)與觀點。該步驟所需的信息可以通過采訪主要高管、董事，進(jìn)行調(diào)研以及分析財務(wù)報告等方式獲取。在搜集數(shù)據(jù)的過程中，應(yīng)加入內(nèi)、外部審計人員，并邀請其他與風(fēng)險有關(guān)的部門(如合規(guī)部)等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息，設(shè)計調(diào)查框架，將之與核心戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在此過程中，還可以詢問關(guān)鍵個人對于潛在風(fēng)險的看法。
3.準(zhǔn)備初步的戰(zhàn)略風(fēng)險檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數(shù)據(jù)，組織起初步的公司戰(zhàn)略風(fēng)險檔案;細(xì)節(jié)程度和表述方式根據(jù)組織的文化來量體裁衣。有些公司只需要簡單列表即可，而有些則需要更多細(xì)節(jié)內(nèi)容。至少，檔案要提供一份清晰的主要風(fēng)險列表，揭示潛在危害。彩印報告或者熱度圖形式都有助于后期交流。
4.確認(rèn)戰(zhàn)略風(fēng)險檔案有效性。初始的戰(zhàn)略風(fēng)險檔案必須經(jīng)過證實、修改和最終確認(rèn)。具體實施過程取決于數(shù)據(jù)搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟，這有助于避免在風(fēng)險檔案的終稿上出現(xiàn)重大分歧。
5.制定戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃。這一步驟緊跟第四步，是第四步的實際產(chǎn)物，有助于管理和監(jiān)督風(fēng)險。
6.就戰(zhàn)略風(fēng)險檔案和管理行動計劃進(jìn)行討論。這一步驟有助于培育、加強(qiáng)公司的風(fēng)險文化：第一，通過就公司的主要風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃進(jìn)行溝通，讓員工知道風(fēng)險的種類、影響和管理方式;第二，加強(qiáng)員工的風(fēng)險意識，引起每個人的重視。
7.實施戰(zhàn)略風(fēng)險管理行動計劃。如前所述，風(fēng)險評估流程的實際價值來自風(fēng)險管理與監(jiān)督行動計劃的實施;其是一個持續(xù)的過程，而非一次性事件，反映著風(fēng)險的動態(tài)性質(zhì);七個步驟組成一個閉合回路式流程，在公司內(nèi)部循環(huán)。
七條法則
戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一個持續(xù)過程，需要建立起與戰(zhàn)略制定、績效評估的不間斷聯(lián)系。對某些公司而言，只要在年度商業(yè)計劃中添加一頁紙或者一個章節(jié)即可。而對于采用更先進(jìn)績效評估流程的企業(yè)，可以采用卡普蘭?諾頓(KaplanNorton)戰(zhàn)略執(zhí)行模型，在此框架上尋找可以鑲嵌戰(zhàn)略風(fēng)險管理板塊的合適之處。
對于剛剛開始進(jìn)行風(fēng)險管理的企業(yè)，以下7條法則可以借鑒：1.必須獲得上層的支持;2.按部就班建立起企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng);3.一開始只關(guān)注主要風(fēng)險中的一小部分就可以;4.平衡現(xiàn)存資源;5.應(yīng)建立在現(xiàn)有的風(fēng)險管理活動基礎(chǔ)上;6.將企業(yè)風(fēng)險管理植入公司的業(yè)務(wù)構(gòu)建中;7.提供持續(xù)的企業(yè)風(fēng)險管理內(nèi)容更新，不間斷地教育董事和高層領(lǐng)導(dǎo)。
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