物流企業管理成本探討
物流企業為了解決管理中的問題，通常需將各地管理者集中到某地，現場開會解決，產生很大的會務費和出差費，以下是小編為大家推薦的相關MBA論文范文，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(www.oh100.com/bylw)。
摘要：物流企業成本管理是企業的一項重要工作，而現代企業又是一個復雜的肌體，需要管理者深入企業內部各職能、各環節，分析產生無效管理成本的原因，并采取針對性的管理辦法，從而為企業創造價值。
關鍵詞：物流企業;管理成本;降低成本
如果說企業陷入困境需要管控成本，直接的方式是減人和縮編。前段時間某一鋼廠悲涼的“告員工書”，動情地陳述企業為什么要減人以渡過難關，望員工以離廠的方式與企業同舟共濟。企業界有句名言叫“只有倒閉的企業，沒有倒閉的行業”，企業作為一個生命體為什么會死呢?除掉產品迭代等外部因素外，一個重要的內部因素是企業成本差異化不夠，產品沒有價格競爭力。而企業成本有生產成本、銷售成本和管理成本之區分，對一個大中型物流企業來講，管理成本的管控彈性較大，是決定一個企業產品成敗的關鍵。現代化企業是一個復雜的肌體，管理成本如細胞般滲透在肌體之中，一般管理者很難發現管理成本高在哪、低在哪，哪些管理成本是無效成本，哪些成本不但無效還有腐蝕作用且不停地侵蝕企業這個大肌體。小型物流企業(同城類)體量小，結構相對簡單，管理成本往往能一眼洞穿，但大中型物流企業，特別是組織架構復雜的集團公司，管理成本不但難以計算和分析，而且還難以辯認，讓管理者看不見摸不著。從成本差異競爭角度來看，管理成本管控對企業長期可持續發展具有戰略意義。
一、物流企業特點
物流企業一般都是跨地域經營，具有以下特性：經營網點多，員工多，內部流程多，公司IT系統多，組織架構復雜，勞動密集性和技術密集性兼容等。由于物流企業上述特點，導致企業管理成本巨大，對一個較完整規范的大中型物流企業來講，管理成本要占總收入的15%之多。從財務賬面上看，物流企業管理成本包括：人資成本、電話費、辦公場地費、行政辦公費、IT系統費、出差費、會務費、招待費、培訓費、員工招聘費、車輛費用、資產折舊、低值易耗品等等。從企業實際運營來看，以上財務記錄的管理成本都是由各項物流行為引發的，滲透到企業各個組織之中。所謂無效管理成本就是由多余(重復)物流行為產生的財務支出，它對企業總收入不產生正影響。
二、物流企業無效管理成本的表現形式
(一)授權不清、流程僵化成本
無論是國營、股份制，還是私人物流企業，由于是跨地域、多渠道運作，即一件物流產品需要經層層流轉，才能完成“生產”，這樣在每個環節均有人、財、物的支出和消耗，如果授權不清，流程不暢，就會產生很大的管理成本。如某物流公司規定，運輸車加油需通過公司購買的中石化油卡方可報銷，有的當班司機忘記帶油卡，導致不能及時加油，最終該車裝載的貨物不能及時參加中轉而貽誤了送貨，導致客戶投訴要求賠償。這就是因授權管理不到位而引發的理賠成本。有位知名的企業家說過，公司流程要先僵化、再固化、后優化。流程在僵化階段公司是要負擔一定管理成本的，如某物流快遞公司財務部要求，所有公司采購均要開具增值稅專用發票，在實際中，該企業有一種特殊包裝材料，小規模納稅人報價只有一般納稅人報價的60%，但兩者產品質量完全一樣。這種財務規定，其實是加大公司整體成本的。
(二)管理者不作為、亂作為成本
物流企業由于網點較多，層級也多，每個網點、每個層級均有管理者。近幾年，物流業務發展很快，專業性越來越強，行業人才沉淀不夠，從現狀來看，我國大中專院校物流專業不是很強，培養的人才與企業實際也有一定的差距，物流企業管理層，特別是基層管理者既缺少專業知識，又缺少行業經驗，導致專業能力、經驗積累與物流企業發展不能匹配，管理者不作為和亂作為現象較普遍，產生很大的無效成本。因為人才不專業或缺少實際工作經驗積累，必然會出現亂指揮或者對公司高層的指令理解不透出現偏差，都會產生管理成本。舉例，有知名的物流快遞企業，某位中層部門負責人不停地要下屬上報各類業務、財務數據，而上報業務、財務數據時，出現重復上報，上報無效，導致經辦員工經常性地加班，產生無謂的管理成本。
(三)離職員工招聘、培訓成本
物流企業勞動密集性強，基層員工占比在50%以上，由于勞動強度大、福利待遇不高，基層員工流失率較高，物流企業總體員工流失率超過20%，這樣產生大量的企業招聘成本和新員工培訓成本。有一知名的零擔物流公司，由于它的內部培訓機構在總部，每月需要將全國各地新員工招到上海集團總部進行面訓，該公司每月培訓費用增長超過業務收入增長。如果全國各地新員工就地內訓，又面臨培訓機構下沉的問題。該集團公司員工離職率在20%以上，每月產生無效管理培訓成本驚人。
(四)溝通無效的會務成本
物流企業為了解決管理中的問題，通常需將各地管理者集中到某地，現場開會解決，產生很大的會務費和出差費，據不完全統計，一個中型的跨地經營的物流企業，每年這部分成本要占總收入的0.2%，而會務成本帶來的效果很難評估。但有一點是肯定的，物流企業各地網點(或代理機構)利益交錯糾纏，如果沒有很好的有效的考核分成制衡機制，各利益團體平時溝通不下來的問題，靠幾次面對面溝通是解決不了的，由此產生一定的無效會務成本。
(五)無效的管理辦公成本
從現代服務業角度看，物流企業屬于線下企業，它需要實體門面和營業網點，這樣各個網點的管理類房租、水電、物業和辦公費占比也較高，特別是在大中型城市，管理類辦公成本占比更大。物流企業網點設置與業務分布高度關聯，如果管理機構布置得當，科學合理，就能節約管理成本;如果管理機構設置不科學，就會產生無效的辦公成本。國有物流企業無效辦公成本較民營物流企業多，主要是國有物流企業網點布置不合理，這和國有物流企業可能考慮了社會效益有關。
(六)跨地、跨部門溝通成本
物流企業跨地域，多網點交差聯系、溝通，有時一個指令還需要層層下達，一件事項的處理需要多點橫向溝通，溝通而產生的電話費、人工費等占比居高不下，無效溝通成本也因此而生，影響企業整體毛利率。
(七)員工加班成本
物流企業不能實行朝9晚5的工作模式，有的事件處理(如運營車輛交通事故、客戶物品跟進等)需要員工加班管理，很多物流企業每年為此承擔較大的加班工資成本。從科學管理角度來看，有相當一部加班成本可以通過前端管理來消除，如財務部門數據上報加班，如果財務系統符合企業運營實際，并有一定的上報流程，可以降低財務人員加班成本。
(八)IT系統運營成本
物流企業客戶群體多，業務數據量大，管理者需要借助IT系統管理、跟進和分析數據，特別對代理點較多的物流企業，各模塊、各代理點數據沒有整合，形成孤島數據，數據整合成本很大。出現孤島數據的根本原因是企業各自為政，資源沒有共享所致。如某一物流倉儲企業，財務部門是SAP系統，資產部門是ORACLE系統，倉儲部門是自主開發的IT管理系統，銷售部門有自己的定價管理系統，這些數據沒有共享利用，產生大量的無效成本。
三、如何降低物流企業無效管理成本
(一)組織架構管理——扁平化管理
物流企業跨地域經營，如果按傳統的管理方式，就會出現管理層次很多，管理成本就會很大。如某一國際性的物流企業，總部在深圳，它在中國分設了大區管理層(如華東大區)，歸屬集團總部直接領導，大區下面又設省級管理層，如江蘇省管理層級，省級下面又設地級市管理，一直設到鄉鎮層級。總部一個指令要層層傳達、溝通，管理成本高得驚人。隨著科技發展和應用，使得物流企業扁平化管理成為可能，如物流企業總部通過信息化系統可以直接管理到地市層級，甚至鄉鎮層級，這樣不但提高了管理效率，還大大減少企業的管理成本和溝通成本。扁平化管理的定義是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構。但扁平化管理并不是一蹴而就的，需要有高效完善的管理流程作保障。扁平化也不是十全十美的管理架構，特別對于大型物流企業，地域跨國、跨省經營，各地文化背景、人員素質和法律環境不一樣，如果實施不周全，或集團領導力不夠，會出現整個組織失控風險。扁平化管理的一個重要體現在企業授權體系再造，就是物流企業可以將財務、客服管理、大宗物料采購、重點客戶維護等集中到集團總部，對于地方特色差異的事項，如基層員工招聘、小量辦公品采購可以就地管理，這種授權體系可以減少重復管理性勞動。
(二)建立正確的企業文化觀
企業文化不是虛無縹緲的東西，特別對物流企業這個勞動密集性行業，沒有正向的企業文化為導向，員工就會離心離德，沒有向心力和集體榮譽感，這樣員工工作效率就不高。綜觀我國物流企業，如德邦、順豐等物流行業標桿，企業文化都做得很好，員工都認可本企業文化，從而產生很大的動力。管理成本與企業工作效率是直接相關的，一個有正能量的企業，管理必然高效，管理成本就會降低。企業文化要與本企業實際發展階段相適應，不能好高騖遠不切實際，企業文化要能在本企業落地生根，并得到員工高度認可。
(三)建立目標考核機制
物流企業管理環節很多，崗位也很多，員工素質和職業素養良莠不齊，而且各崗位之間關聯度很高，如果某崗位工作不到位，在下一環節會產生極大的管理被動和高昂的修復成本。因此，現代物流企業需要對各管理崗位進行目標考核，以強化責任心和領導力。目前我國物流企業考核管理一般有全面預算管理、KPI目標管理以及平衡積分卡管理等模式。通過考核體系的建立，各層次管理者均有目標，能者上庸者下，形成競爭機制，企業管理效率會提高。考核指標的設置要能反映員工工作業績和創造的價值，不能流于形式，如某物流公司人力資源部，它把員工加班時間作為評估員工業績的一個量化指標，產生大量的無效管理成本。
(四)引進、研發信息化管理體系
物流企業特別是點到點服務的快遞企業，人工成本(管理者)占比較大，企業引進信息化管理體系會減少管理成本，如ERP系統引進。由于物流企業有自身的運作特點，從效率出發，物流企業可以量身定做自已的管理系統，這樣既方便管理者，又較大地提高企業管理效能。對集團性物流企業來講，無論部門、組織怎么開發系統，本著一個原則就是：數出一處、利出一孔，形成資源共享，避免數據孤島，這樣就大大減少無效管理成本。
(五)用工模式創新
正如上述分析的情況，物流企業用工規模較大，一個30億以上的規模性物流企業，一般用工都在1萬人以上，其中基層員工要占50%，而基層員工主要是司機、收送貨員、客服人員、裝卸工等。這些工種勞動強度大，重復作業性高，入職門檻低，企業可以通過勞務外包的形式管理。如企業可以與勞務外包公司洽談合作，將客戶處理業務(如客服人員)外包給專業的勞務公司，這樣可減少物流企業基層人事管理、招聘成本。自從物流業“營改增”以來，由于用工成本占比很大，有的企業“營改增”后增值稅稅負率較高，影響企業毛利率，而用工模式創新是物流企業解決此類問題的重要抓手。
(六)干部用人、選拔機制創新，增加管理層專業度和經驗積累
人才管理已是我國物流企業的瓶頸，從本行業外招聘管理人員又出現水土不服或對本行業不了解，使外聘的“和尚”不好念經。從內部培養管理人才，一種情況是內部人才培養節奏跟不上企業的需求，另一種情況是內部人才基礎、視野跟不上企業發展要求。在解決物流企業人才儲備上，某物流公司的辦法是從在校大學生中招聘優秀學生，到本企業最基層崗位做起，然后擇優選用，這種方法為本企業輸送了大批應急之管理人員。還有一知名快遞物流企業，它從本行業內招聘優秀人員，先放到本企業某崗位中去掛職鍛煉，條件具備時，適才而用。人力資源管理所產生的無效管理成本，是最難以識別和消減的，需要用人部門和招聘部門通力合作方可消除。
(七)物流企業引用作業成本法管理
作業成本管理是把企業成本分為增值成本和非增值成本，通過“成本對象消耗作業，作業消耗資源”的分析，將企業各管理環節中的非增值成本予以辯認，為管理無效成本提供了“對象”。作業成本法是管理物流企業環節成本的最有效方法之一，目前，我國物流企業還沒有成功引入“作業成本法”的案例。
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