集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)問題研究的論文
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展和信息技術(shù)的不斷推進(jìn)，市場競爭愈演愈烈，財務(wù)管理的提高成為企業(yè)提高競爭力的重要手段。因此，越來越多的大型多元化企業(yè)為滿足企業(yè)發(fā)展需要，開始借鑒國外大型集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，以此來加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管控，降本增效，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。本文通過闡述財務(wù)共享中心建設(shè)的重要性，探究目前財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的一些問題，并有針對性的提出一些建議性優(yōu)化措施。
關(guān)鍵字：財務(wù)共享服務(wù)中心;問題;對策
財務(wù)共享服務(wù)就是將集團(tuán)內(nèi)各分、子公司分散的、重復(fù)性的財務(wù)運(yùn)營職能集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元來處理，同時撤銷原來各業(yè)務(wù)單元內(nèi)相關(guān)的運(yùn)營職能,改為由新的單元統(tǒng)一提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中式管理模式在財務(wù)管理模式上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。
一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要性
第一，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有助于提升集團(tuán)管控力。由于企業(yè)集團(tuán)的分子公司眾多，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程長，需要層層匯報，且各分子公司的財務(wù)核算也各不相同，這就使各集團(tuán)總部很難對基層單位的財務(wù)核算和經(jīng)營成果進(jìn)行及時有效的管理和監(jiān)控。財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以將各分子公司的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一化、財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化，形成一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，實(shí)現(xiàn)線上實(shí)時監(jiān)管，使企業(yè)集團(tuán)在第一時間查詢各分子公司的財務(wù)信息和運(yùn)營情況，強(qiáng)化對財務(wù)的管控。
第二，有助于促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心可以將企業(yè)管理人員從繁雜的會計核算業(yè)務(wù)工作中解放出來，使專業(yè)的管理人員投身于公司財務(wù)的管理上來，集中精力于公司的一線業(yè)務(wù)財務(wù)工作，助力公司的一線業(yè)務(wù)發(fā)展。另外，通過共享，信息高度集中，決策者通過分析這些信息，將這些信息融會貫通，從而提高決策質(zhì)量，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。
第三，有助于提高財務(wù)管理效率，降低成本。財務(wù)共享服務(wù)中心通過財務(wù)共享將復(fù)雜的工作流程簡化、細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，消除冗余的步驟，減少重復(fù)的崗位，并通過強(qiáng)大的IT系統(tǒng)短時間內(nèi)集中財務(wù)信息，從而進(jìn)一步提高效率。另外，服務(wù)中心將不同分子公司的共同業(yè)務(wù)集中起來，這些相同業(yè)務(wù)在不同分子公司由不同人員完成，而到服務(wù)中心則可由個別人完成，節(jié)省了人力資源，實(shí)現(xiàn)人員的最優(yōu)化利用，減少人力成本。
二、當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題
為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，提高企業(yè)競爭力，我國越來越多的企業(yè)集團(tuán)開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加強(qiáng)對下屬分、子公司的財務(wù)管控，降低集團(tuán)的財務(wù)管理成本，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式。如我國中興通訊、四川長虹、華為集團(tuán)、物美集團(tuán)等大型集團(tuán)企業(yè)先后建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。然而，盡管取得了初步的發(fā)展，但是企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中仍存在不足。
(一)信息系統(tǒng)整合力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)
財務(wù)共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行離不開一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)將財務(wù)信息進(jìn)行整合，將不同分子公司的財務(wù)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理并將相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)。雖然目前我國很多大型集團(tuán)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，但是由于我國財務(wù)共享服務(wù)中心起步較晚，缺乏專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，對信息的整合力度還不夠強(qiáng)。一些企業(yè)的信息系統(tǒng)服務(wù)還不夠完善，對于一些基層較小的會計單元不能兼顧，并且難以將大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理轉(zhuǎn)化為所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財務(wù)共享力度不夠，實(shí)施效果還不夠理想[2]。
(二)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)較為缺乏
財務(wù)共享中心對財務(wù)人員的綜合能力要求較高，除了具備必要的會計專業(yè)能力之外，還要具備財務(wù)管理、財務(wù)分析、風(fēng)險管理及預(yù)算管理等綜合能力，此外，溝通能力也必不可少。然而，一般情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員是從原來的各分、子公司財務(wù)崗位直接調(diào)配過來的，而這些財務(wù)人員由于長期從事簡單、流程化的會計核算業(yè)務(wù)，思想有所禁錮，綜合素質(zhì)相對較缺乏，一時間難以勝任財務(wù)共享中心的工作安排，嚴(yán)重影響財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量。
(三)績效考核需要加強(qiáng)
建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，需要有新的、適合服務(wù)中心的績效考核辦法。通過評價服務(wù)中心工作績效，合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而提升服務(wù)中心的整體績效。然而，由于我國財務(wù)共享服務(wù)在我國起步較晚，相應(yīng)的績效考核體系也不完善，企業(yè)的績效考核辦法仍是傳統(tǒng)的考核辦法，沒有建立配套的建立績效考核辦法與指標(biāo)，現(xiàn)有辦法滿足不了服務(wù)中心的考核需求，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)不能真實(shí)衡量財務(wù)共享中心的工作業(yè)績，人員積極性受挫，使得企業(yè)的考核工作嚴(yán)重滯后[1]。考核工作不完善也直接影響其他相關(guān)工作的進(jìn)行。
三、進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)共享中心建設(shè)的對策思考
(一)優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺，提高信息整合水平
針對信息系統(tǒng)整合力度不強(qiáng)這一問題，首先要優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺。可以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)來源標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，整合信息時實(shí)現(xiàn)有條不紊。其次，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的一體化，統(tǒng)一各分子公司的財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將各個信息孤島通過一體化統(tǒng)一起來，提高信息的傳遞效率，加強(qiáng)信息整合力度。另外協(xié)調(diào)好信息平臺內(nèi)部各個系統(tǒng)，增強(qiáng)信息傳遞，使平臺有效運(yùn)行。最后，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況引進(jìn)國外先進(jìn)的信息系統(tǒng)平臺，充分吸收其精華，引進(jìn)先進(jìn)的專業(yè)人才，助力信息整合水平的提高。
(二)加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)
首先，財務(wù)人員要不斷學(xué)習(xí)新的知識，不僅要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力，還要充分掌握財務(wù)管理、預(yù)算管理、管理信息化、金融等相關(guān)知識，加強(qiáng)自己的溝通能力，跟隨業(yè)務(wù)流程深入到客戶和供應(yīng)商等生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，不斷充實(shí)自己，逐漸適應(yīng)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，為財務(wù)共享中心發(fā)揮作用貢獻(xiàn)自己的一份力;企業(yè)也要加強(qiáng)對這些人員的培訓(xùn)，對不同崗位、不同職別的人員開設(shè)不同的培訓(xùn)內(nèi)容，知識培訓(xùn)和實(shí)際操作培訓(xùn)均做好循序漸進(jìn)的計劃，提高員工綜合素質(zhì)，將員工轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略財務(wù)人員。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心建成后要合理分配集中上來的財務(wù)人員，針對會計核算業(yè)務(wù)可以交由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的人員，涉及多方面知識的綜合業(yè)務(wù)則交由綜合能力較強(qiáng)的人員，合理分工，使員工的才華得到最大限度的發(fā)揮。最后，可通過公平公正的競聘來招聘高素質(zhì)人才，為隊(duì)伍注入新的活力，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)[2]。
(三)基于平衡記分卡，完善績效考核機(jī)制
由于財務(wù)共享服務(wù)模式是一種全新的財務(wù)管理模式，因此，企業(yè)也應(yīng)建立一套全新的，適合財務(wù)共享服務(wù)模式的績效考核辦法。績效考核的核心使KPI的制定，企業(yè)集團(tuán)可以基于平衡記分卡的指標(biāo)即基于財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個維度，設(shè)計具體指標(biāo)內(nèi)容，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，在注重內(nèi)部指標(biāo)的同時兼顧外部指標(biāo)，平衡短期指標(biāo)與長期指標(biāo)，來完善財務(wù)共享服務(wù)中心績效考核體系，提高財務(wù)共享中心績效管理水平，從而促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。另外，服務(wù)管理中心應(yīng)充分吸收績效管理領(lǐng)域出現(xiàn)的新的實(shí)踐結(jié)果，不斷更新自身績效考核辦法以適應(yīng)發(fā)展需要，不斷提高管理水平。
其次，實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心績效考核有效實(shí)施離不開信息系統(tǒng)的支持。因此，設(shè)計好考核指標(biāo)之后還要開發(fā)與之對應(yīng)的績效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)高效的績效管理。另外，將考核結(jié)果與員工薪酬、升職相掛鉤的基礎(chǔ)上，將個人與集體的績效相掛鉤，在提升員工積極性的同時，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。最后，建立績效溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，促進(jìn)績效考核高效實(shí)施。
四、結(jié)論
財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型財務(wù)管理模式，有著普通財務(wù)管理模式所不能及的優(yōu)勢，它將管理會計與財務(wù)會計的分離成為可能，財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，有助于企業(yè)降本增效，提高企業(yè)核心競爭力。但是，我們同時也要認(rèn)識到其復(fù)雜性與困難性，看到其在應(yīng)用中的不足，不斷更新改進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)模式，使其優(yōu)勢充分發(fā)揮。
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