談電視頻道的運營與績效管理機制

談電視頻道的運營與績效管理機制

　　論文關鍵詞：電視頻道 績效管理 運營 機制

　　論文摘要：電視頻道運營是電視業整體改革發展的基礎,是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀,論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性,提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰略戰術和電視頻道績效管理的激勵機制,旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業和電視機構的運營發展提供一點思路。

　　1 電視頻道運營的現狀

　　所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

　　中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后,成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經營資源。

　　2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

　　從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

　　當前,整個廣電行業正在進行“制播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本核算,對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

　　3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

　　當前,80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核” 。現代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

　　3.1 績效指標要體現戰略戰術

　　管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源于對未來發展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節目制作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考核上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規范來保證。具體到執行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解,大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

　　3.2 績效管理要幫助員工完成任務

　　績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發展的后勁。除了常規的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費,表現差就適當刪減經費,減到20%就打住,減經費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

　　3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵

　　任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的,就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環中的最后一環,也是至關重要的一環,因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環的效果和質量。在薪酬體系上面,要盡量做到外部公平和內部公平兩個原則。筆者認為,可以確定“整體薪酬,為崗位付薪,為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬,就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤,即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣,薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化,收入增加,則當月的薪酬總額就增加,總收入下降,則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪,是指薪酬分配的依據之一是崗位,分配上不看學歷,不看資歷,不看職稱,只看在什么崗位上,崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪,就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式,頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定,部門,欄目的薪酬總額由部,欄目的績效決定,個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來,每個月初,頻道首先根據各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數。具體辦法是,若實際排名和實際收視率達到或超過目標,則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標,則績效考核分配系數為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標,則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監可以根據薪酬總額,各部門(欄目)的績效考核系數以及各部門(欄目)的崗位設置情況,將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目,欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬,分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果,更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為,在頻道薪酬總額不變的前提下,如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同,但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加,那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加,增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用,可以體現出來欄目與欄目之間,部門與部門之間,職工個人之間你超我趕,一種積極進取的頻道文化氛圍。

　　俗話說,“流水不腐,戶樞不蠹”,任何組織只有不斷新陳代謝,才能發展。建立科學規范的績效管理體制,讓“人才能流得進,庸才能流得出”,保持流動的機制,激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作,電視媒體才能更好地發展和穩定。而對于電視頻道經營者來說,只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式,實施“以人為本”的理念,提升員工工作質量,才能提高電視媒體的整體績效,使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。

　　參考文獻

　　[1] 李志剛,《當前中國電視媒體的三大缺陷及對策思考》,中華傳媒網,2004-4-29.

　　[2] 張鑫,《績效管理,奔騰之芯》,中國廣播影視,2009.11.

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