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怎么知道自己適合創業
創業之前需要弄清楚什么問題?相信這是每個懷揣雄心的年輕人迫切弄清楚的。近日，西會科技CEO崔超來到真格基金“真驛站”，為同學們給出了自己的答案。以下是小編J.L分享的怎么知道自己適合創業，更多創業指導請關注應屆畢業生創業網。
為什么要創業?
就我自身而言，創業動機有三點。
第一，我認為社會上的人總共有兩大類，第一類維系社會穩定，第二類推動社會進步。而成為第二類，是我創業的理由。
第二，從中學開始學習編程代碼以來，我所得到的榮譽都是個人主義式的，而創業遠比單打獨斗有意思，自己過于突出反而會給團隊帶來問題。所以我把依靠團隊的力量視作一個挑戰，看看在團隊和目標之間能否平衡自己。
第三，出于讓自己變得財富自由的目的，創業是最直接、也最有趣的方式。
怎么知道自己是否適合創業?
在我看來有幾點必須弄清楚，第一，怎樣才是自己“最舒服的狀態”。你得先明白自己的焦慮來自哪里，是因為見識不進步而焦慮?還是因為業務不增長而焦慮?而要消除這樣的焦慮，達到舒服的狀態，你又得做些什么?是周末躺在家里看電影，還是把眼前的任務一掃而空?
于我而言，最舒服的狀態就是看到公司業務突飛猛進，而且要是加速度。有人問創業公司CEO為什么永遠不高興，因為他只有看到自家公司是加速前進的時候才能咧個嘴，哪怕是按部就班的常規速度都不行。
第二，基本的商業邏輯是必須的。關于你所做的項目能否在未來占領一部分市場，你得先想透。如果你連自己和身邊大多數人都說服不了，那么可以預見天使投資人也很難對你的計劃動心。
第三，所謂的創業精神，堅持和變通都是很微妙的學問。如果你相信自己的判斷，遇到坎坷和質疑時得堅持己見。但當你的業務邏輯受到包括投資人在內的人紛紛質疑的時候，你就得深度反省自己的堅持是否屬于緣木求魚，這些都是憑借多年經驗積累出來的東西。
作為創業者，一定要對人性保持基本的敬畏和清醒的認識。人性是個中性詞，你要賦予尊重，但不要輕易挑戰它。
舉個例子，2013和2014年我們團隊在做針對零售渠道的SaaS，我們用一年的時間把聯想、惠普、微軟變成了我們的客戶。
2014年年初我們開始帶海爾，從1月份開始跟，直到4月份才終于等到一個招投標的機會。他們想采購一萬個賬號，管用兩年，報價210萬。當時上述幾個大客戶加起來收入只有300萬不到，所以這是個很好的機會。
我派先前負責對接海爾的一位小姑娘去招投標，大概過了一兩個星期，她回來報告說沒中標，理由是客戶嫌價格太貴，因為我們報的是240萬。
當時實際情況應該是客戶想要講價，而我收到的反饋是“沒中標”，這樣就不存在進一步議價的可能性。這筆生意就這么黃了。
后來，這個小姑娘離職了，我覺得是正常流動，沒多想。一個月后，當我偶然和海爾下屬部門的客戶聊起時，他說：“你們當時不是中標了嘛，怎么后來沒見到你們?”我當然很錯愕，說不知道這事。回去一查，才明白那個210萬的單子其實成了，只不過小姑娘瞞著我，自己離職以后成立一家公司，照抄我們原來SaaS的東西，再通過咨詢公司拖慢客戶的需求進度，慢慢開發再上線供他們使用，相當于靠著這份訂單把新公司撐了起來。
對于她而言，乖乖把訂單帶回公司，也許能有個幾萬塊獎金或者提成，而如果拉著同事出去另立門戶，就能帶著兩百萬的訂單起家。人性是不可測的，當時我沒有做好準備，起碼我應該是派銷售帶上顧問兩個人去。這件事也就算交了一次學費。
第一次創業需要準備什么?
你們大可先去了解一下雷軍在啟動小米之前都做了些什么。真正啟動小米之前，他花了差不多一年的時間去找人。當然找人只是創業的一部分，不要總想著萬事俱備只差一個程序員。
創業帶給你的豐富經歷遠不止于此，你的準備永遠都趕不上變化，各種狀況隨時會發生。我且說說個人看法吧：
1. 以業務實質為出發點做準備，學會“隔輪思考”。我知道你們講天使故事的時候都可以講得很圓滿，但你是否考慮到A輪乃至B輪的時候你的公司會是什么情況呢?而你又要做到什么規模才能拿到A、B輪融資?是拿到標桿客戶，還是靠客戶滿意度高說話?這都是借著業務來驗證自己的邏輯的方式。
這些都是可以假設的，假設產品做出來了，我們不僅得看A輪的目標群體是否愿意給我們掏錢，還得注意到他們掏錢到底是因為你的產品撓到了癢處，還是觸到了痛點。痛和癢是不一樣的，只有具備能夠暫緩乃至解決痛點的能力，目標群體才樂意為你掏錢。
這些在你們講天使故事的時候就可以很深入地去思考，如果A、B輪的邏輯都能弄清楚，那么成功的概率會高很多，時間成本也能節約不少。
2. 在心性上做好準備，迎接各種“不順暢死”、“內耗死”、“自作死”等等非正常死亡的打擊。
前段時間我的律師幫一家公司處理糾紛，那家公司的大股東被小股東和二股東趕走了。雖然創始人離職也不算新鮮事，喬布斯不也被攆走過么?但奇葩的是，這家公司居然是以告上法庭的方式，理由更是好笑——沒有給他們簽訂勞動合同。當然這是欲加之罪，何患無辭，內部的原因我們無從得知。
創業就是這樣，誤解和矛盾隨時都有可能發生。處理好合伙人事宜就顯得尤為重要。我第一次創業也曾被合伙人上告給投資方，說我沒事就在燒公司的錢，5萬塊錢的發票我報了10萬云云。
利益面前，合伙與對抗皆有可能
其實合伙人不是存心跟你過不去，而是缺少及時的溝通。技術出身的人都有個特點，小問題從來不說，等到捅破窗紙，問題往往就很難收拾了。歸根結底，情商這關你要過得去。
如何找到合適的合伙人?
如果能在可觸及的范圍之內找到合適人選再好不過，但如果暫時沒有，那就先別找。先把市場需求調查明白，往前推進現有業務，給自己多留點權限，這樣才能在下一個階段吸引更加優秀的合伙人。
平均節奏的話，一年增加一個合伙人就挺好。合伙人這方面，欲速則不達，貪多不益善。
怎樣理解公司所在的行業?
創業大潮之下，泡沫肯定是有的。但這也是我從出生到現在，第一次看到整個民族都在想著怎么優化產業鏈和產業機構、如何砍掉中間環節，進行最有效率的資源配置。
就拿我之前從事的SaaS行業來說，去年(2015)正好被稱為2B元年。因為人力成本增長太快，經濟卻在轉型，許多銷售指向性公司營業額下滑。以前對效益類工具不感冒的企業不得不慢下來精打細算，關心成本經濟。
事實證明傳統企業在效益方面還是有很大的空間，例如聯想，拿到各個分區和店面的銷售數據時往往需要一個月。這僅僅包含了回收數據的環節，至于進一步的審查、判斷、分配任務，又得層層下達。這樣根本沒辦法精確化運用數據。
當然過去它們野蠻生長的時期可以不用在意這些，那時候它們只管開店就夠了，只要能把貨打出去就不愁賣。現在競爭激烈起來，這一套就吃不開了，精確化變得極其重要，我們的精確化運營工具便有了用武之地。
怎樣調查企業以了解他們的需求?
同樣，尊重人性，用很多種方式去跟客戶成為朋友。因為絕大多數傳統行業看互聯網都是抬頭看，認為互聯網是他們該學習的。當你披著互聯網的外衣到來，他們會把你當做專家，找你咨詢，希望你幫他實現業務轉型。所以如果你能給他提供相應的咨詢價值的話，他們是非常樂意和你成為朋友的。
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