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績效管理的好處
績效管理通常也稱為業(yè)績考或“考績”，是針對體檢中心中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對體檢中心的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。績效管理的好處有哪些?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
績效管理由愿景引導(dǎo)
如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。
林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。“這種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇。”
很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性;其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達(dá)到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的;缺乏科學(xué)性，就無法進(jìn)行正確的績效評價。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達(dá)到愿景目標(biāo)的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認(rèn)為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認(rèn)為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進(jìn)行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達(dá)成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著進(jìn)行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。
林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認(rèn)識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念。“如果你認(rèn)為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認(rèn)為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”
與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯(lián)系起來
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
林健安認(rèn)為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應(yīng)該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。
這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標(biāo)。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻(xiàn)，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達(dá)不到目標(biāo)。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。”
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