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戰(zhàn)略績效管理的四定模型
引導語：下面小編給大家?guī)響?zhàn)略績效管理四定模型，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、定基礎：責任到崗權力歸位
主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實施奠定堅實的基礎。
在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行?不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工。如果管理匯報關系混亂，大家搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。
在“定基礎”環(huán)節(jié)，如何理解組織設計、崗位設計、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法?組織梳理應該按照什么樣的步驟展開?具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第二章進行詳細介紹。
二、定方向：戰(zhàn)略清晰目標一致
主要工作是運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。
企業(yè)未來要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到與競爭對手的差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響?
如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關注，我們憑什么那么認真?”因此，績效考核流于形式將只剩下一個時間問題。實際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個結局。
面對這樣的結局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑?搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和企業(yè)一把手匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋?
其實，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來。
在“定方向”環(huán)節(jié)，如何運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，需要用到哪些理念、工具和方法?戰(zhàn)略梳理應該按照什么樣的步驟展開?具體有哪些成果?這些內(nèi)容將在第三章進行詳細介紹。
三、定規(guī)劃：指標明確行動有力
主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標的基礎上提取用于考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的“標尺”。
基礎打好了，戰(zhàn)略目標也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標，這是績效管理的“標尺”，要想定出合理的指標，使得指標與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。
績效規(guī)劃就像蓋房子的藍圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標的適宜性就抓住了，衡量的尺度標準也會更加清楚。
其實，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點根據(jù)與戰(zhàn)略的相關程度選取考核指標，所謂“抓重點、重點抓”，講的就是這個道理�；旧希總�人選取5-8個考核指標，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。
在“定規(guī)劃”環(huán)節(jié)，如何從戰(zhàn)略目標分解指標，分解指標的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的?這些內(nèi)容第四章將進行詳細的闡述。
四、定改進：教練輔導落地生根
主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進行高效的輔導。
前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導和績效面談來完成，績效輔導和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
所謂績效輔導，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，考核指標與公司戰(zhàn)略的關系，考核指標與本職工作的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。
這個環(huán)節(jié)必不可少。但在實際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個工作不做扎實，我們一直強調(diào)的“績效導向的文化塑造”以及“管理者績效領導力的提升”就是一句空話，無法落地。
如果將員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強的問題、管理需要陷入細節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。
現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為結束標志，而是以績效面談為結束標�？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。
實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談?如何才能進行一個成功的績效面談?績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會。
因此，我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障。經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施時，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。
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