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客戶關(guān)系管理與績效考核
績效考核不是一個新名詞，但是績效考核做得好的企業(yè)卻寥寥無幾。通常我們看到的績效考核就是企業(yè)對員工的指標管理。無論是企業(yè)還是員工都緊緊跟隨著指標所定義的數(shù)字變化而潮起潮落。久而久之，企業(yè)疏忽了設(shè)定指標的戰(zhàn)略意義，員工忘記了實現(xiàn)指標的基本原則。績效考核成為推動企業(yè)和員工陷入一場舍本逐末的短期利益之爭。這就導致績效考核只是員工收益的核算工具，而企業(yè)將為這種短視行為付出更加長期和高昂的代價。那么績效考核究竟是為了什么?
現(xiàn)代企業(yè)面臨物資豐富、服務(wù)同質(zhì)化等買方市場所帶來的尷尬，企業(yè)必須將客戶關(guān)系管理培養(yǎng)成企業(yè)的核心競爭力。這也就要求企業(yè)的戰(zhàn)略、績效考核都應(yīng)當服務(wù)于客戶關(guān)系的周期管理。
企業(yè)的利潤源自于客戶的貢獻價值，客戶貢獻價值的變化源自于客戶與企業(yè)之間關(guān)系的密切程度，而關(guān)系的密切程度又取決于客戶的滿意度。因此，客戶關(guān)系的管理簡單地說就是對客戶滿意度的管理。換言之，企業(yè)利潤的根本來源就是客戶的滿意度。所以，企業(yè)的績效考核其最終目的應(yīng)當是通過績效考核確保員工對客戶滿意度的維護和提升。
績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，來促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實施，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程，是基于企業(yè)戰(zhàn)略之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、計劃的制定，目標分解、業(yè)績評價、并將績效管理用于企業(yè)的日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標。
平衡計分卡(Balanced Scorecard)是美國哈佛商學院Robert S.Kaplan 和復興方案公司總裁David P. Norton在1992年提出。平衡計分卡涵蓋4個角度：
1)財務(wù)角度。列出組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻。
2)客戶角度。客戶角度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。只有了解顧客，不斷的滿足顧客的需求，產(chǎn)品的價值才能夠得以實現(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟源泉。對客戶的評價主要包括客戶的滿意程度、客戶的保持率、新客戶的獲得率和客戶可獲利能力等。
3)內(nèi)部流程角度。內(nèi)部流程是指企業(yè)從輸入到企業(yè)輸出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標。
4)學習與成長角度。強調(diào)雇員的能力是以人為本的管理思想的結(jié)果。平衡計分卡的核心思想是通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等四個各有側(cè)重、相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來評價企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益，財務(wù)指標和非財務(wù)指標的均衡。其中，財務(wù)是最終目的，顧客是關(guān)鍵，內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，企業(yè)學習與成長是核心。
也就是說，平衡計分卡的設(shè)計源自于對客戶的理解和客戶滿意度的分解和評價。從這個基礎(chǔ)上輻射出企業(yè)內(nèi)部流程完善和強化員工動力和創(chuàng)造力的發(fā)揮。以確保客戶獲取、保持、開發(fā)和低流失的高效客戶周期管理。從而實現(xiàn)企業(yè)的收益目標。
以A航空公司為例，來體會設(shè)計平衡計分卡的流程和思路。A航空公司是低價位競爭策略。
首先，在設(shè)計平衡計分卡之前，根據(jù)其4個角度，理解該航空公司要達成高收益，如何在理解客戶需求和提高客戶滿意度、忠誠度的基礎(chǔ)上進行流程改造和強化員工的學習成長機會。
4角度關(guān)鍵因素示意圖從客戶角度來看，該航空公司的目標客戶群是家庭旅游和短期商務(wù)旅行人群，這類人群價格敏感度比較高。因此確保低價位是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也是保證客戶忠誠度的基礎(chǔ)。但是僅僅低價位是不足以建立和保持客戶的滿意度和忠誠度的。如果只在低價位上掙扎，企業(yè)沒有核心競爭力，最終會在慘烈的價格戰(zhàn)中滅亡。因此，企業(yè)必須在低成本經(jīng)營的基礎(chǔ)上，尋找到提升客戶滿意度的方法，并使之成為企業(yè)的壁壘。通過對目標消費群體的分析，這類人群對于旅程中的快樂體驗有很高的要求，因此，該航空公司從招聘到培訓，選擇和培養(yǎng)有創(chuàng)造力、表現(xiàn)力和親和度高的乘務(wù)人員，通過乘務(wù)人員與乘客的互動大力提升客戶對該航空公司的滿意度。并進而使得員工成為企業(yè)真正的核心競爭力所在。
財務(wù)角度，為滿足收益要分解成高訂座率和低成本兩個部分。航空公司以座位率為其收益的關(guān)鍵指標。為了提高座位率，必須保證老客戶的訂座率和新客戶的開發(fā)。老客戶的訂座率源自對航空公司的忠誠度和滿意度，新客戶的訂座率源自公司的口碑效應(yīng)。為壓縮成本，該航空公司選擇統(tǒng)一機型，這樣從機師培訓到維修保養(yǎng)都節(jié)約了很多費用。而就航空公司而言，時間管理是最好的成本控制。該航空公司設(shè)定比其他航空公司節(jié)約一半的往返時間要求。這一設(shè)定最重要的實現(xiàn)通道就是員工的高生產(chǎn)率和相互之間的無縫合作。
內(nèi)部流程環(huán)節(jié)，為滿足員工的無縫合作，A航空公司既對員工崗位職責有清晰的闡述，同時又提升員工協(xié)作能力。確保員工在航班往返間歇既能快速完成本職工作，又能無障礙協(xié)助其他人員，從而創(chuàng)造航空業(yè)超短往返時間的神話。
學習與成長角度，通過對上述的分析，A公司要提高客戶滿意度，建立企業(yè)壁壘，同時實現(xiàn)短時往返的低成本策略，其原動力在員工。因此，A公司應(yīng)在績效考核中強化對員工的培訓和職業(yè)成長規(guī)劃。同時，建立合理有效的激勵制度，保證員工的激情和歸屬感。
其次，根據(jù)上述的分析，以SMART原則，必須將所有的指標量化。其中客戶滿意度、關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的提高是抽象的指標，必須進行具體化。對客戶滿意度A公司采用客戶投訴次數(shù)，客戶信息反饋等指標來考核。對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的提高，用業(yè)務(wù)能力，人際交往能力、溝通能力、計劃和執(zhí)行能力、談判能力、應(yīng)變能力標準來進行評定。最后A公司將關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標和其他的指標結(jié)合各個業(yè)務(wù)部的特點，將指標分解到部門和個人。
以主要員工業(yè)務(wù)考核為例，可以將指標具體為：財務(wù)角度包括訂座率、銷量、利潤;客戶角度包括老客戶訂座頻次、老客戶銷售收入、老客戶投訴次數(shù)、新客戶訂座率、新客戶評價打分;流程角度包括準點到達率、往返時間完成率;學習與成長角度包括計劃和執(zhí)行能力、人際交往能力、溝通能力、團隊合作能力、業(yè)務(wù)技能能力等。
通過A公司的平衡計分卡設(shè)計流程解讀，可以看出，企業(yè)的績效考核應(yīng)當以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，以維護客戶關(guān)系管理為核心。應(yīng)當把這種理念推廣到企業(yè)的各部門和每一個員工。只有讓員工充分理解績效考核的意義，才能幫助企業(yè)成為一個不斷成長型的企業(yè)，確保基業(yè)長青。
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