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職業(yè)經(jīng)理人如何做好現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)
一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人就是憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯的人，而不是憑貨幣資本吃飯的人。職業(yè)經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，能夠運(yùn)用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔(dān)企業(yè)資產(chǎn)保值增值責(zé)任，經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。一個(gè)企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人要管理的事情很多，做一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人并不是一件容易的事情。
什么是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)?組織是簡(jiǎn)稱，國(guó)際上通常叫組織結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)叫管理體制、管理機(jī)構(gòu)等。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，即科學(xué)管理時(shí)代的組織設(shè)計(jì)。近二、三十年出現(xiàn)了很多新理念、新制度、新方法，形成了現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)。
現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)有什么新內(nèi)容?
傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容單一，而現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特點(diǎn)是內(nèi)容全面，程序完整。從工作步驟上講，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容可以概括為兩組六項(xiàng)：
第一組是組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)。它包括三項(xiàng)內(nèi)容：第一、職能設(shè)計(jì)，就是正確規(guī)定企業(yè)應(yīng)具備的經(jīng)營(yíng)職能，以及保證經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行的管理職能。第二、框架設(shè)計(jì)，這是組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，但不是全部。框架的一般模式是金字塔形，分為縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)。縱向結(jié)構(gòu)按性質(zhì)分為三個(gè)層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。層次確定以后，一個(gè)層次里面分多少個(gè)部門，就是橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即部門設(shè)計(jì)。第三、協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)稱協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。框架設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是研究分工，即整個(gè)管理系統(tǒng)如何分工：縱向分層次，橫向分部門;而有分工必然有協(xié)作，這就是協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。
組織設(shè)計(jì)的第二組內(nèi)容，即運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)，通過(guò)有關(guān)的制度和條件來(lái)保證設(shè)計(jì)出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運(yùn)行。這里也包括三個(gè)主要的內(nèi)容：一是管理規(guī)范設(shè)計(jì)，又稱規(guī)章制度設(shè)計(jì);二是人員設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量;三是激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，通俗叫獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)。
現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)有什么新意義?
傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)只包括框架設(shè)計(jì)，與之相比，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)是全過(guò)程設(shè)計(jì)，內(nèi)容從一項(xiàng)增加六項(xiàng)。這個(gè)發(fā)展有三點(diǎn)重要意義：
第一，在框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前面，增加了一個(gè)職能設(shè)計(jì)。
職能設(shè)計(jì)是一項(xiàng)新的工作，它為后面的框架設(shè)計(jì)提供了科學(xué)依據(jù)。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是就事論事，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)憑經(jīng)驗(yàn)，就機(jī)構(gòu)看機(jī)構(gòu)，科學(xué)的方法應(yīng)該是“因事定機(jī)構(gòu)”，即根據(jù)工作性質(zhì)和工作量來(lái)定機(jī)構(gòu)的級(jí)別和大小。
第二，在框架設(shè)計(jì)后面，分離出第三個(gè)內(nèi)容：協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，這就強(qiáng)化了組織的協(xié)調(diào)配合。
傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)中也有協(xié)調(diào)工作，但它是作為框架設(shè)計(jì)的一部分來(lái)研究的。當(dāng)時(shí)的理論依據(jù)是：分工與協(xié)作是一個(gè)工作的兩方面，不能分開(kāi)。但幾十年的實(shí)踐告訴我們，兩個(gè)方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調(diào)。現(xiàn)在把協(xié)調(diào)問(wèn)題分離出來(lái)單獨(dú)研究，這就有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)，發(fā)揮管理的整體效益。
第三，把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)這兩組內(nèi)容結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的過(guò)程。
結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度里面的規(guī)章制度，人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)這三個(gè)內(nèi)容，傳統(tǒng)的科學(xué)管理都有，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)新穎之處在于把兩組內(nèi)容結(jié)合起來(lái)，把制度、人員、激勵(lì)這三項(xiàng)人事工作作作為組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的一種保證條件。光有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)，我們不僅要把組織結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)好，同時(shí)也要把必備的條件設(shè)計(jì)好，這樣合理的組織結(jié)構(gòu)才能得到實(shí)現(xiàn)。把組織結(jié)構(gòu)本身和結(jié)構(gòu)的運(yùn)行結(jié)合起來(lái)，一起設(shè)計(jì)，是動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)。顯然，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)才是科學(xué)的，但是實(shí)際執(zhí)行不了，原因就是保證條件，或者是現(xiàn)有人員素質(zhì)達(dá)不到，沒(méi)有考慮這些條件，先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)就成為空談。
什么是流程再造?
業(yè)務(wù)流程再造是上個(gè)世紀(jì)90年代西方流行起來(lái)的一種新型的組織變革方式。美國(guó)流程再造大師邁克爾·哈默對(duì)流程再造下的定義是：從本質(zhì)上反思，徹底地重新設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到大幅度提高績(jī)效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開(kāi)始，徹底按照新的思路重新設(shè)計(jì)，其前提就是觀念要改變。真正做到這個(gè)要求，可以大幅度地提高效率和效益。
組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機(jī)構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程(即管理規(guī)范)變革等。流程再造作為組織變革的一種方式，其特點(diǎn)是以流程改革為中心和出發(fā)點(diǎn)，對(duì)原有流程做分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，把它改掉，重新設(shè)計(jì)，搞出優(yōu)化后的新流程。為了實(shí)現(xiàn)新的流程，必然涉及并推動(dòng)相應(yīng)的職能、體制和機(jī)構(gòu)的變革，從而實(shí)現(xiàn)組織的全面變革。
流程再造如何才能成功?
企業(yè)搞流程再造是有必要的，但會(huì)不會(huì)成功，會(huì)不會(huì)走過(guò)場(chǎng)?外國(guó)企業(yè)搞流程再造，失敗率也相當(dāng)高，國(guó)外文獻(xiàn)報(bào)導(dǎo)，有的失敗率高達(dá)50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過(guò)鑒定委員會(huì)通過(guò)了。在抽屜里放著，紙上談兵，那等于沒(méi)有搞。為什么沒(méi)有搞?實(shí)現(xiàn)新流程的條件不具備。過(guò)去8個(gè)人的活現(xiàn)在4個(gè)人干，如果人員素質(zhì)沒(méi)有跟上，機(jī)制沒(méi)有跟上，是沒(méi)有用的。必須把新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入管理，真正徹底完成三項(xiàng)制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來(lái)干，大家競(jìng)爭(zhēng)上崗，誰(shuí)干的好就上去。我們的用工制度、分配制度改革要跟上，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制要真正貫徹好，新的流程才能實(shí)現(xiàn)，否則，肯定是紙上談兵。流程再造要想取得成功，關(guān)鍵就是要系統(tǒng)配套。
流程再造是全面性改革
始終抓住流程的分析，設(shè)計(jì)新流程，然后采取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。
第一要抓職能的改革;第二縱向體制要改革，包括集權(quán)分權(quán);第三橫向改革;第四流程本身，就是規(guī)章制度改革;這四項(xiàng)就是組織結(jié)構(gòu)本身要配套改革。再有組織結(jié)構(gòu)順利運(yùn)行的條件必須具備，所以第五，管理人員的觀念要轉(zhuǎn)變，沒(méi)有新觀念不會(huì)有新思路;第六抓素質(zhì)，人員的素質(zhì)要提高，沒(méi)有素質(zhì)的提高，新的流程做不好;第七機(jī)制要跟上，實(shí)質(zhì)是引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使推行的新的流程有動(dòng)力和壓力;最后還有一個(gè)大的問(wèn)題――信息化改革，用計(jì)算機(jī)代替手工管理，這才能是高效的管理。
正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個(gè)企業(yè)的再造，是企業(yè)的根本改造。流程再造做為一種新型的企業(yè)改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實(shí)行企業(yè)全方位的改革。只有明確這個(gè)觀點(diǎn)，流程再造才會(huì)成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運(yùn)。
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