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IT項目管理的風(fēng)險有哪些
項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)，如進(jìn)度、成本、范圍或質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響。那么IT項目管理的風(fēng)險有哪些呢？一起來了解下吧：
(1)技術(shù)風(fēng)險。
核心系統(tǒng)升級引入了外包廠商的最新產(chǎn)品，使用了很多新技術(shù)，行內(nèi)研發(fā)人員熟悉這些技術(shù)需要一定的時間，而在項目過程中卻不可避免地會遇到一些技術(shù)問題。如何能快速解決這些棘手的技術(shù)問題?我們的做法是：第一，指定行內(nèi)外包廠商接頭人，由接頭人負(fù)責(zé)和外包廠商的技術(shù)人員進(jìn)行溝通，同時該接頭人也是行內(nèi)對廠商產(chǎn)品最熟悉的人，一般性的小問題基本上此人就可以解決，比較復(fù)雜的問題才提交給廠商解決，這樣比起全部問題都去找廠商解決，節(jié)省了時間。第二，購買廠商的人力進(jìn)行技術(shù)支持，請廠商的研發(fā)人員來到開發(fā)現(xiàn)場和我們一塊研發(fā)。第三，預(yù)約廠商在系統(tǒng)上線期間到現(xiàn)場待命，以應(yīng)對緊急問題發(fā)生，對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行第一時間的響應(yīng)。
(2)溝通風(fēng)險。
參與項目的外包廠商有多個，溝通渠道多，溝通成本大，而且容易出現(xiàn)理解不一致的情況。所以，項目組成立了專門的PMO，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的溝通計劃，為每個廠商指定行內(nèi)的接頭人，對內(nèi)部人員實行分級管理，組織定期例會解決項目過程中出現(xiàn)的問題，防范由于對需求理解不一致造成的項目延誤，充分利用已有的郵件、會議、電話和短信等溝通工具，并推廣使用某即時通訊工具以作為主要的工作溝通工具。
(3)需求變更風(fēng)險。
針對IT軟件項目中不可避免的需求變更活動，在項目開始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有規(guī)模超過20人/天的新業(yè)務(wù)需求，同時制定了需求變更流程：所有業(yè)務(wù)需求的變更必須由業(yè)務(wù)方的代表統(tǒng)一提出，變更必須有書面記錄，開發(fā)人員仔細(xì)評估是否接受，最后由總管變更的領(lǐng)導(dǎo)(CCB)復(fù)審，總管領(lǐng)導(dǎo)具有一票否決權(quán)，從而精簡了一些不合理的需求變更。在項目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ來管理代碼和缺陷，所有Bug都進(jìn)行了分類，并錄入CQ系統(tǒng)，防止重復(fù)修改和修改后無記錄等情況的發(fā)生。遷移演練之后的缺陷都由各個系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)一對缺陷進(jìn)行分析評審，消除Bug修復(fù)可能導(dǎo)致的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)問題。
(4)進(jìn)度風(fēng)險。
項目進(jìn)行核心升級，引起了客戶面數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和一些外部接口的變化，同時前端業(yè)務(wù)平臺也做了很大的調(diào)整，如開發(fā)了新的權(quán)限系統(tǒng)、遷移主機(jī)老權(quán)限系統(tǒng)上的權(quán)限數(shù)據(jù)到微機(jī)、替換傳輸協(xié)議XML為JSON、改造微機(jī)調(diào)用主機(jī)框架等。主機(jī)平臺和開放平臺開發(fā)工作量巨大，需要留有足夠的ST、UAT測試時間，項目開發(fā)時間有限，為了應(yīng)對可能造成的進(jìn)度延誤，我們采用了以下應(yīng)對方法：一是制定詳細(xì)的進(jìn)度計劃，明確每個人的任務(wù)，各項目組每周定期檢視項目進(jìn)度，如出現(xiàn)偏差及時糾正;二是與外包公司合作，引入外包人力，為項目臨時增派了多名生力軍;三是強(qiáng)制加班;四是并行化詳細(xì)設(shè)計和編碼同時加強(qiáng)代碼評審，在加快進(jìn)度的同時減少返工。
(5)數(shù)據(jù)遷移風(fēng)險。
項目涉及的系統(tǒng)多達(dá)上百個，系統(tǒng)集成環(huán)境復(fù)雜，需要遷移的數(shù)據(jù)量龐大，而且數(shù)據(jù)遷移對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性有著很高的要求。項目制定了分階段集成和多次遷移演練的策略：將遷移工作進(jìn)行提前預(yù)演，模擬真實上線遷移場景。經(jīng)過多次演練以后，問題大大減少，減輕了系統(tǒng)上線的數(shù)據(jù)遷移風(fēng)險。
(6)人力資源風(fēng)險。
項目建設(shè)周期長，歷時兩年，大范圍人員流動可能會造成項目延誤。針對這一風(fēng)險，應(yīng)對的方法是：做兩手準(zhǔn)備，盡力挽留要走的人員，曉之以理，動之以情，請求公司人力資源部提升員工待遇;同時加緊社會招聘，在重要的崗位上安排備份，防止由于成員生病、離職等意外造成的減員。最終這個風(fēng)險沒有成為問題。
在項目升級項目中，我負(fù)責(zé)兩個子系統(tǒng)的開放部分，由于高層對風(fēng)險管理的重視，我在執(zhí)行的時候也特別重視對風(fēng)險的控制。項目組有四個人，溝通成本比較低，所以我們每隔一周進(jìn)行一次代碼評審，解決遇到的一些技術(shù)難題和編碼規(guī)范問題，在實際開發(fā)中使用Checkstyle進(jìn)行代碼規(guī)范檢視，及早扼殺了可能出現(xiàn)的Bug和不規(guī)范的代碼;制定組員每周報告進(jìn)度制度，防范進(jìn)度偏差;面對前端最可能出現(xiàn)的需求變更——UI變更，我嘗試在設(shè)計初期使用原型方法和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效溝通，大大減少了后期UAT階段UI變更需求。回想剛進(jìn)公司時我做過的某個項目，由于沒有考慮到UI類需求變更風(fēng)險，前期沒有進(jìn)行UI設(shè)計的交流，導(dǎo)致UAT階段大量返工，使項目延誤了一個多月，并且浪費了不少人力資源。設(shè)想如果當(dāng)時識別了這類風(fēng)險，在早期就把風(fēng)險發(fā)生的概率降低，那么項目可能會順利得多。
由于前期風(fēng)險控制得當(dāng)，一直到遷移演練前我負(fù)責(zé)的項目都很順利，但是在遷移演練過程中出現(xiàn)了一些問題，其中一個問題是導(dǎo)庫程序不能正常執(zhí)行，并多次發(fā)生。我和同事花了很多時間研究問題，最后找到的原因是某個配置參數(shù)的問題，研發(fā)人員使用了錯誤的配置參數(shù)，ST、UAT期間導(dǎo)庫的數(shù)據(jù)量比真實演練期間的數(shù)據(jù)量小太多，所以沒有被發(fā)現(xiàn)，修改配置后再演練環(huán)境導(dǎo)庫成功。還有一些問題是沒有有效溝通導(dǎo)致的。例如，在演練的時候用戶反映某個查詢交易很慢，經(jīng)排查，后臺人員說前臺調(diào)錯了交易，前臺人員提出異議：為什么ST環(huán)境查詢很快?原來后臺人員寫了多個查詢交易，新交易確實能提升查詢速度，但是沒有在正式的文檔上注明前臺應(yīng)使用新交易替換老交易，也沒有通過別的途徑告知前臺，這樣前臺調(diào)用的還是老交易，導(dǎo)致了查詢性能問題。由于ST、UAT環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境的差異性，上述兩類問題很難暴露，試想如果沒有進(jìn)行遷移演練，這個問題恐怕要在生產(chǎn)上出現(xiàn)了。遷移演練提前暴露了ST、UAT所不能測出的系統(tǒng)缺陷，使得研發(fā)人員能有充分的時間去排查問題和修復(fù)缺陷，有效降低了系統(tǒng)上線風(fēng)險。
經(jīng)過這次核心升級項目的洗禮，我深深認(rèn)識到風(fēng)險管理在IT項目中的重要性，正因為對風(fēng)險管理足夠重視，提前制定了風(fēng)險應(yīng)對計劃，我們才得以如庖丁解牛般化解項目中遇到的各種風(fēng)險，并最終取得了上線的勝利。任何項目都不能回避風(fēng)險問題，風(fēng)險的存在導(dǎo)致幾乎每個項目都不可能順風(fēng)順?biāo)赝瓿身椖磕繕?biāo)，良好的風(fēng)險管理技能將幫助項目經(jīng)理處理好項目中的不確定因素，保證項目的順利進(jìn)行。
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