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淺談企業(yè)文化是怎樣“變壞”的
文化是企業(yè)的個性。有人批評戴爾(中國)企業(yè)文化缺失。嚴(yán)格來說，這是不準(zhǔn)確的。對企業(yè)而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個人沒有性格就是他的性格一樣。以下是YJBYS小編帶來的詳細(xì)內(nèi)容，歡迎參考查看。
不過，直到今天，管理學(xué)者們對于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達(dá)內(nèi)認(rèn)為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個公司的文化。同時，文化意味著一家公司的價值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活。這些價值觀構(gòu)成了公司員工活動、意見和行為的規(guī)范。”
迪爾和肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：①企業(yè)環(huán)境，這是對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;②價值觀，是企業(yè)文化構(gòu)成的核心因素;③英雄人物，他們將企業(yè)價值觀人格化，為員工提供具體的楷模;④禮節(jié)和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規(guī)，向員工們表明了所期望他們的行為模式;⑤文化網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)內(nèi)部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。
這些觀點有一個交匯點——企業(yè)價值觀，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡單地理解，我們可以說，一個企業(yè)推崇什么樣的價值觀，它就有一種什么樣的文化。
企業(yè)是利益組織，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)中個人的利益來達(dá)到組織的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的實現(xiàn)又有利于增進(jìn)個人利益。因此企業(yè)的價值觀就決定著企業(yè)中的個人會以什么方式追求個人利益，而這又會反作用于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國人都跟著穿紫衣。而在當(dāng)時，紫衣相當(dāng)貴。齊桓公為此很擔(dān)心，他問管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對身邊的人說很討厭紫衣就行了。齊桓公依計而行。果然，沒過多久齊國就看不到穿紫衣的了。
這個故事說明，很多時候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價值觀也不是恒久不變的。所以，對企業(yè)而言，構(gòu)建一套良好的價值觀體系用于引導(dǎo)企業(yè)中人的行為，并培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化就顯得非常重要。
然而，很多事例都告訴我們，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也有“變壞”的時候，也就是說它非但不能促進(jìn)企業(yè)合理目標(biāo)的實現(xiàn)，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達(dá)、蘋果、索尼等等都曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況。為什么?
第一種原因是企業(yè)在較長一段時間內(nèi)取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會不斷固化企業(yè)的文化，不論是優(yōu)秀的成分還是不利因素。更關(guān)鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說的，水在流，船在動，而劍卻不動。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。
第二種原因是價值評價與分配體系不合理。合理的價值評價與分配體系能夠有效調(diào)節(jié)企業(yè)與個人以及企業(yè)中人與人之間的利益關(guān)系，促進(jìn)良性價值觀的形成和發(fā)展。任正非說過，華為企業(yè)文化建立的一個前提是建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。
任正非之所以會出此言或許與其行伍經(jīng)歷有一定關(guān)系。軍隊習(xí)慣于說軍、政、后。也就是說，軍事作戰(zhàn)(或者業(yè)務(wù))部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是后勤。然而在少數(shù)單位，業(yè)務(wù)水平好的一直搞業(yè)務(wù)，差一點的調(diào)去搞政工，最差的去搞后勤。這本無可厚非。問題就在于，在福利方面，后勤部門往往是最好的，其次是政工，最后才是業(yè)務(wù)部門。時間一長，一般人都不愿搞業(yè)務(wù)了，都爭著到后勤部門去，結(jié)果“軍政后”變成了“后政軍”。價值與分配體系對于文化變化的影響由此可見一斑。
甲骨文是另一個例子。曾有一個時期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵制度，結(jié)果不少銷售員在推銷過程中采取了不計成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。
第三種原因是企業(yè)潛規(guī)則的影響力超過了企業(yè)價值觀的影響力。絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少地存在潛規(guī)則。當(dāng)一個企業(yè)的價值觀很強大，能得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同和奉行時，企業(yè)文化就會延續(xù)下去。而一旦潛規(guī)則被認(rèn)同，它對企業(yè)各級人員的影響甚至?xí)笥谄髽I(yè)價值觀，尤其是當(dāng)潛規(guī)則直接與個人利益相關(guān)時更是如此。
排隊打飯就是這樣一個例子。一開始，大家都遵守規(guī)則按順序打飯。忽然，有一天某個人有急事插隊了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊，大家也容忍了。再過一段時間，“插隊打得快，不插隊就得等到最后”已成為一種“共識”，排隊的傳統(tǒng)終于被打破，因為打飯應(yīng)該排隊的價值觀被潛規(guī)則粉碎了。某些企業(yè)文化變質(zhì)的過程與此極為相似。
波音是其中的一個例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經(jīng)理肯尼思·布蘭奇投奔后來被波音合并的麥道公司。當(dāng)時，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機密文件。在長達(dá)兩年半時間里，大約有十幾個波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月才有一名員工對布蘭奇的所為提出質(zhì)疑。此事曝光后，波音損失了大約10億美元的政府業(yè)務(wù)，洛克希德·馬丁公司還為此向波音索賠 20億美元。有管理學(xué)者指出，布蘭奇事件并非個別現(xiàn)象，而是一種不良潛規(guī)則的暴露。它使波音一些員工產(chǎn)生一種錯覺：在這種潛規(guī)則的主導(dǎo)下，為了成功他們可以不擇手段。
當(dāng)然，不能一味認(rèn)為，所有舊規(guī)則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工打破那些已束縛到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)則。當(dāng)規(guī)則不斷破舊立新，一種能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。
《左傳》有言：其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。隋朝時，裴矩是個奸臣。而在唐太宗的領(lǐng)導(dǎo)下，裴矩卻是個直臣。對此，司馬光有一段精彩的點評。他說： “裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化為佞;君樂聞直言，則佞化為忠。”
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