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時(shí)間管理誤區(qū)
所謂時(shí)間管理誤區(qū)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素，那么我們?cè)撊绾稳ケ苊膺@些因素呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!
誤區(qū)一：工作沒(méi)有計(jì)劃
查爾斯-史瓦在半世紀(jì)前擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問(wèn)李愛(ài)菲提出這樣一個(gè)不尋常的挑戰(zhàn)：“請(qǐng)告訴管理者如何能在辦公時(shí)間內(nèi)做妥更多的事，管理者將支付給你任意的顧問(wèn)費(fèi)。”李愛(ài)菲于是遞了一張紙給他，并向他說(shuō)：“寫下你明天必須做的最重要的各項(xiàng)工作，并按重要性的次序加以編排。明早當(dāng)你走進(jìn)辦公室后，先從最重要的那一項(xiàng)工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成該項(xiàng)工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著手進(jìn)行第二項(xiàng)重要的工作。倘若任何一項(xiàng)著手進(jìn)行的工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心。只要手中的工作是最重要的，則堅(jiān)持做下去。假如按這種方法你無(wú)法完成全部的重要工作，那么既使運(yùn)用任何其它方法，你也同樣無(wú)法完成它們，而且若不借助于某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個(gè)工作日里的習(xí)慣。當(dāng)這個(gè)建議對(duì)你生效時(shí)，把它提供給你的部屬采用。這個(gè)建議的試驗(yàn)時(shí)間的長(zhǎng)短，由你來(lái)定。試驗(yàn)后，請(qǐng)將你認(rèn)為這個(gè)建議所值的金錢數(shù)額，用支票寄給管理者”。
數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬(wàn)伍仟美元的支票給李愛(ài)菲，并附言她確已為他上了十分珍貴的一課。史瓦的朋友事后曾問(wèn)及，何以他為那么簡(jiǎn)單的觀念付出了那么大的代價(jià)。史瓦的答復(fù)是：“哪些觀念基本上不是簡(jiǎn)單的?”。他說(shuō)經(jīng)過(guò)李愛(ài)菲的指點(diǎn)后，他與他的部屬才開始養(yǎng)成“先做重要的事”的習(xí)慣。伯利恒鋼鐵公司后來(lái)之能夠躍升為世界最大的獨(dú)立鋼鐵制造者，據(jù)說(shuō)可能是導(dǎo)因于李愛(ài)菲的那數(shù)句真言。
以上這件軼事給日理萬(wàn)機(jī)的管理者所帶來(lái)的啟示便是：應(yīng)重視計(jì)劃的擬定以避免徒勞無(wú)功。所謂計(jì)劃，即指未來(lái)行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。計(jì)劃的擬定大致上包括下列六個(gè)步驟：
(1)確立目標(biāo);
(2)探尋完成目標(biāo)的各種途徑;
(3)選定最佳的途徑;
(4)將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周或每日的工作事項(xiàng);
(5)編排每周或每日的工作次序并加以執(zhí)行;
(6)定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。
上述的六個(gè)步驟所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”這是實(shí)際采取行動(dòng)之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你必將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。
對(duì)于不從事制定目標(biāo)的人的時(shí)間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，則不論他們的時(shí)間使用方式怎樣，都不構(gòu)成浪費(fèi)。這與路易士。卡羅所寫的《愛(ài)麗絲漫游奇境》中的一句對(duì)白“當(dāng)你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達(dá)目的地”的道理是一樣的。第二、不從事目標(biāo)的制定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對(duì)這種人的任何時(shí)間花費(fèi)管理者都可看作是浪費(fèi)。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數(shù)人都會(huì)偏向第二種看法。
誤區(qū)二：習(xí)慣拖延時(shí)間
導(dǎo)致管理者采取拖延作風(fēng)的事因大致有三：
①不愉快的事;
②困難的事;
③含重大決策的事。至于克服拖延的方法，
常用的有四種：
①各個(gè)擊破法;
②平衡表法;
③思維方式改變法;
④避免過(guò)分追求盡善盡美法。前三種方法適用于對(duì)抗因不愉快的事或困難的事而導(dǎo)致的拖延，最后一種方法則適用于對(duì)抗因重大決策而導(dǎo)致的拖延。現(xiàn)將這四種方法闡釋如下：
1.各個(gè)擊破
這種方法有時(shí)被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”)。Salami原是意大利香腸，在切片之前因它巨大無(wú)比且其貌不揚(yáng)，所以有令人難以下咽的感覺(jué)。但在切成薄片之后，因形狀及色調(diào)改變而頗能引起食欲。令人不愉快或令人感到困難的事，若能照樣地細(xì)分為許多件小事，且每次只處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致于令人反胃。例如一個(gè)令人感到尷尬的電話，如非打不可，則可用書面列出以下的行動(dòng)步驟而予以各個(gè)擊破：
1)查出受話者的電話號(hào)碼并寫下來(lái)。
(2)決定何時(shí)打電話。
(3)翻查有關(guān)資料并檢查全面情況。
(4)決定到底在電話中應(yīng)怎么說(shuō)。
(5)撥電話。
假如事情本身很艱巨，就逐步進(jìn)行。采取各個(gè)擊破法以對(duì)付拖延的作風(fēng)時(shí)，有兩點(diǎn)必須特別加以注意：第一、每一個(gè)行動(dòng)步驟都要非常簡(jiǎn)單，而且很快即可做好——可能的話，應(yīng)使每一個(gè)步驟在幾分鐘之內(nèi)能處理完畢。第二、第一個(gè)行動(dòng)步驟都必須以書面列明，因?yàn)槿绮贿@樣做，就可能永遠(yuǎn)不會(huì)針對(duì)拖延的事情采取行動(dòng)。
2.平衡表法
這也是一種書面分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結(jié)果，出人意外的是：左邊通常只有一、兩個(gè)情緒上的借口。如“可能導(dǎo)致尷尬的局面”、“可能令管理者感到厭煩”等;右邊則有許多的好處，其中的一項(xiàng)可能是“將討厭的事做好，輕松了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺(jué)醒，并面對(duì)現(xiàn)實(shí)。
3.思維方式改變法
拖延可以說(shuō)是深植于內(nèi)心的一種思維方式所造成的結(jié)果。這種思維方式是這樣的：
“這種任務(wù)必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”
倘若管理者能將以上的思維方式改為：
“這種任務(wù)是令人感到不愉快的，但是它必須完成，因此管理者將立即做完它，以便盡早忘掉它。”則拖延之惡習(xí)將可望獲得矯正。
4.避免過(guò)分追求盡善盡美法 由于“真、善、美”在管理者的價(jià)值尺度中向來(lái)被視為一種圭臬，因此在制定決策時(shí)管理者往往趨于過(guò)分小心、過(guò)分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時(shí)不敢隨便進(jìn)行。這說(shuō)明了何以管理者一遇重大事件便會(huì)猶豫徘徊，也說(shuō)明了何以求好心切的作家老是無(wú)法寫完書的第一章。對(duì)那些因過(guò)分追求完美遲疑不決的管理者來(lái)說(shuō)，底下的兩劑藥方相信是有益的：第一、決策環(huán)境本身若具風(fēng)險(xiǎn)性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的。基于這個(gè)道理，管理者應(yīng)在已收集了大多數(shù)的關(guān)鍵性資料(即進(jìn)一步再獲得的資料所產(chǎn)生的好處不大)時(shí)，立刻進(jìn)行決策。第二、管理者若能及早進(jìn)行決策，則當(dāng)決策顯示錯(cuò)誤的跡象時(shí)，他才有時(shí)間采取補(bǔ)救或善后措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時(shí)才予以制定，那么不出錯(cuò)則已，一出錯(cuò)則永遠(yuǎn)無(wú)法挽回。
誤區(qū)三：不速之客干擾
1.不要采取無(wú)條件的“門戶開放政策”
在強(qiáng)調(diào)“員工為本”的領(lǐng)導(dǎo)方式之下，許多管理者為避免令員工產(chǎn)生高不可攀的錯(cuò)覺(jué)，遂矯枉過(guò)正地采取無(wú)條件的門戶開放政策——即向所有員工宣稱，隨時(shí)都樂(lè)于接見(jiàn)他們并盡量聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。為表示誠(chéng)意，管理者甚至連自己辦公室的大門也經(jīng)常敞開。結(jié)果不速之客源源而來(lái)。固然門戶開放政策有助于下情上達(dá)，但這種政策的實(shí)施應(yīng)以不妨礙管理者的工作為限。換句話說(shuō)，管理者若能改而采取有條件的門戶開放政策，則起碼可減少一部分不速之客。
2.由秘書全權(quán)安排約會(huì)事宜，或至少授權(quán)秘書對(duì)約會(huì)事宜作初步安排
這樣做不但可將一部分不速之客納入管理者預(yù)定的會(huì)客名單之中，而且可將他們編排在管理者最方便的時(shí)間會(huì)見(jiàn)。
3.授權(quán)秘書甄別并攔截來(lái)客
秘書的座位應(yīng)被安置在通往管理者辦公室的必經(jīng)途徑上。這樣，任何走向管理者辦公室的人均在秘書的視線范圍以內(nèi)。在不速之客走進(jìn)管理者辦公室前，秘書應(yīng)該禮貌地問(wèn)明來(lái)意，并以類似這樣的話語(yǔ)征詢來(lái)客的意見(jiàn)：“他正忙著呢!您要不要他回頭再與您聯(lián)系?還是想現(xiàn)在與他見(jiàn)面?”這樣做可擋住大部分無(wú)特殊急事的不速之客。
4.規(guī)定接見(jiàn)部屬的時(shí)間
管理者可規(guī)定一天內(nèi)的某一段時(shí)間接見(jiàn)部屬，例如由上午十時(shí)至下午三時(shí)。這樣，他至少可令上午十時(shí)以前及下午三時(shí)以后的時(shí)間不受干擾。必要時(shí)管理者亦可要求求見(jiàn)的部屬事先向秘書登記，并將求見(jiàn)的原因及大致所需的時(shí)間通知秘書，以便秘書作出合理的時(shí)間安排與資料的準(zhǔn)備。當(dāng)然，特殊事件或緊要情況的呈報(bào)，將不在此限。
5.移樽就教
有時(shí)部屬會(huì)當(dāng)面要求管理者給與若干時(shí)間探討某些問(wèn)題，此時(shí)主管可先問(wèn)明事情的緊要程度。倘若事非緊要，則可用“您可否先回自己地方?我一走得開即刻過(guò)來(lái)看您。”這類的話語(yǔ)來(lái)阻止突如其來(lái)的干擾。此種處置方式頗為可取。因?yàn)樗哂邢铝形宸N好處：第一、管理者在這種情況下仍可繼續(xù)進(jìn)行手頭上的工作，直至完成為止。第二、不讓來(lái)客到辦公室來(lái)，管理者可因而避免喪失對(duì)全局的控制。第三、管理者置身于部屬辦公室中，可完全掌握時(shí)間，因?yàn)樗呻S時(shí)離開。第四、部屬的求見(jiàn)，多半是為咨詢業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，當(dāng)管理者置身于部屬辦公室，一旦有需要再度檢查資料，則唾手可得。這即是說(shuō)，管理者可借遷就部屬而更接近問(wèn)題的根源。第五、管理者主動(dòng)造訪部屬，可被解釋為對(duì)部屬的重視。
6.在辦公室外接見(jiàn)外界不速之客
如組織以外的客人來(lái)訪又不愿向秘書透露來(lái)意，則不宜令他走進(jìn)管理者辦公室。此時(shí)管理者可走到辦公室的外面與他熱烈握手并問(wèn)明來(lái)意，以便決定是否請(qǐng)他進(jìn)入辦公室。站在辦公室外見(jiàn)客，有助于縮短會(huì)客時(shí)間。
7.站立會(huì)客
管理者對(duì)付秘書疏于攔截的或是不理秘書攔截而登堂入室的不速之客的最好辦法是，馬上起立并給予友善的招呼。如果管理者正在繁忙當(dāng)中，則可坦白相告，并另約時(shí)間面談。就算管理者愿意當(dāng)場(chǎng)與他交談，管理者仍以站立為宜，因?yàn)橐坏┕芾碚哒玖t可避免對(duì)方坐下。這樣不但可縮短面談時(shí)間，而且可使管理者心理上居于上風(fēng)。
8.讓秘書控制會(huì)談時(shí)間
秘書應(yīng)通過(guò)她個(gè)人的判斷或她與管理者的事先約定，對(duì)管理者的會(huì)談時(shí)間實(shí)施控制。控制方法是這樣的：在談話超過(guò)某一合理的時(shí)間以后，秘書即以電話或親自登門提醒管理者有關(guān)其它待辦事項(xiàng)。這將促使面談適時(shí)地在自然的方式下結(jié)束。倘若管理者認(rèn)為仍有再談下去的必要，則他可給予類似下面的答復(fù)：“我再過(guò)五分鐘即可結(jié)束”。這個(gè)答復(fù)不但令秘書了解預(yù)定結(jié)束的時(shí)間，而且也給予訪客一種結(jié)束的信號(hào)。
9.限時(shí)面談 管理者在面談之初可向訪客言明他所能會(huì)談時(shí)間究竟有多少。述說(shuō)這類的話語(yǔ)需要相當(dāng)?shù)募记桑駝t很容易被訪客視為傲慢無(wú)禮。不過(guò)當(dāng)部屬以電話求見(jiàn)時(shí)，限時(shí)面談的要求可由秘書下達(dá)而不致發(fā)生尷尬或困難的局面。
10.利用隱蔽的辦公室
所謂“隱蔽的辦公室”，即指只有秘書才知道的辦公處所。當(dāng)管理者面臨重大的決策關(guān)頭，或是從事計(jì)劃籌謀的時(shí)候，通常都需要一個(gè)能松弛精神與集中注意力的環(huán)境。隱蔽的辦公室便是一個(gè)理想的“避風(fēng)港”。
11.寧可提早上班，也不要延遲下班
倘若管理者發(fā)現(xiàn)正常的上班時(shí)間不夠支配而須要加班，則寧可在上午提前上班而不要在下午超時(shí)工作。這是因?yàn)樵谏衔缟习嘀暗诌_(dá)的不速之客通常都有正經(jīng)事或急事待辦，但在下午下班后抵達(dá)的不速之客通常都以閑聊者居多。
12.定期與部屬或同一階層的同事見(jiàn)面
管理者可利用午餐時(shí)間或是上、下午的短暫休息時(shí)間，輪流與個(gè)別部屬或同一階層的同事吃飯或喝茶。這種經(jīng)常性的非正式接觸，不但有助于意見(jiàn)的溝通，而且可以減少開會(huì)或面談的重要。
誤區(qū)四：無(wú)端電話干擾
電話的使用本來(lái)旨在免除筆寫、面談、開會(huì)、甚至在旅途奔波所引起的時(shí)間浪費(fèi)，但電話被普遍使用后卻成為浪費(fèi)時(shí)間的重要來(lái)源，這是極具諷刺性的一件事。管理者不難發(fā)現(xiàn)，有些管理者不但不能支配電話，反而為電話所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬親以致來(lái)往電話特多;第二、過(guò)分講究客套而不自制;第三、缺乏結(jié)束談話的技巧;第四、擔(dān)心對(duì)外來(lái)電話的過(guò)慮將冒犯來(lái)電者。由上面第一個(gè)原因所引起的干擾的根本補(bǔ)救辦法在于增加對(duì)部屬的授權(quán);由后三個(gè)原因所引起的干擾，則可借管理者本身的自律、談話技巧的改進(jìn)、以及秘書的協(xié)助而大量地予以消除。現(xiàn)簡(jiǎn)介有關(guān)的要領(lǐng)如下：
1.外來(lái)電話秘書接聽(tīng)
外來(lái)電話應(yīng)先由秘書接聽(tīng)，以便確定其信息的重要程度及信息的適當(dāng)承受人。外來(lái)的電話大致可分為四類：第一類為誤撥的電話——即指其它部門的人員更適宜接聽(tīng)的電話——這一類電話可由秘書攔截和疏導(dǎo)。第二類為涉及管理者業(yè)務(wù)但可由秘書或其他部屬代為處理的電話。接到這一類電話時(shí)，秘書應(yīng)巧妙地建議由她本人或管理者以外的其他適當(dāng)人員代為處理。第三類為須要管理者親自處理但并不緊迫的電話。秘書可用類似這樣的話語(yǔ)處理：“可不可以請(qǐng)他一有空即給您回復(fù)?”有些管理者甚至對(duì)非緊迫的電話一律采取事后回復(fù)的辦法，但這種做法是對(duì)是錯(cuò)則屬于價(jià)值判斷的問(wèn)題。不過(guò)令人感到奇怪的的是，大多數(shù)人都同意正在動(dòng)手術(shù)的醫(yī)生、授課中的教師、或正在審判案件的法官不應(yīng)受到電話的騷擾，但卻只有極少數(shù)的人，對(duì)埋頭處理業(yè)務(wù)的管理者拒絕當(dāng)場(chǎng)接聽(tīng)突如其來(lái)的電話保持諒解態(tài)度。第四類為難以分辯重要性的電話。秘書接到這一類電話時(shí)可用“他正忙著，您是否要現(xiàn)在請(qǐng)他接聽(tīng)?”之類的話語(yǔ)來(lái)分辯電話的重要性及采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策。
2.事后回復(fù)電話
這種辦法具有三種好處：第一，外來(lái)電話可以累積下來(lái)一起回復(fù)，這樣有助于時(shí)間的節(jié)省。第二，管理者可獲得充分時(shí)間作有關(guān)回復(fù)電話的準(zhǔn)備工作。第三，管理者可選擇最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間回復(fù)電話。例如在午飯前或下班前的時(shí)間回復(fù)，可令對(duì)方長(zhǎng)話短說(shuō)，速戰(zhàn)速?zèng)Q。不過(guò)，有些管理者卻擔(dān)心采取事后回復(fù)的方式會(huì)破壞既有的良好人際關(guān)系。但若秘書先讓來(lái)電者了解管理者正在忙碌之中，希望他能讓管理者事后回復(fù)，然后再請(qǐng)教他的尊姓大名，則來(lái)電者將不致產(chǎn)生被歧視的感受(秘書切忌先問(wèn)姓名再提議管理者事后回復(fù))。
3.打出去的電話應(yīng)由秘書代撥
除非為了表示特別尊重受話者(如長(zhǎng)輩或上司)，否則先讓秘書代撥電話。親自撥電話常會(huì)遭遇線路不通或受話者不在等情況，這類時(shí)間的浪費(fèi)是無(wú)可彌補(bǔ)的。
4.盡量將需要打出去的電話集中在一起
這樣做可節(jié)省時(shí)間。但是對(duì)每一個(gè)電話所要傳遞的信息重點(diǎn)，則應(yīng)事先記下，以免通話后突然想起漏了某些項(xiàng)目而須重?fù)茈娫挕?/p>
5.避免以題外話作開場(chǎng)白
除非有意閑聊，否則不應(yīng)以“您好嗎?好久不見(jiàn)了。”或“聽(tīng)說(shuō)您就要高升了，幾時(shí)請(qǐng)客?”之類的話語(yǔ)作開端，因?yàn)檫@些話語(yǔ)最容易引起無(wú)休止的談?wù)摗Ｗ詈檬且远Y貌的方式開門見(jiàn)山地道出原意，例如“張兄，如您現(xiàn)在時(shí)間容許，能否答復(fù)我兩個(gè)問(wèn)題?第一、……第二、……謝謝。”
誤區(qū)五：“會(huì)議病”困擾
會(huì)議本來(lái)是溝通意見(jiàn)、解決問(wèn)題、制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致成為一種費(fèi)時(shí)費(fèi)事有礙正常運(yùn)作的疾病。試問(wèn)：哪一個(gè)組織的管理者——特別是中、上層的管理者——不耗費(fèi)大量的時(shí)間參與許多既無(wú)效率又無(wú)效能的會(huì)議?不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì)議竟占去他們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)間的四分之一，甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì)議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費(fèi)!
“會(huì)議病”的原因大概包括以下七種：
(1)基于合群的愿望而聚會(huì)傾談。有些會(huì)議是因“不妨找個(gè)時(shí)間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門有關(guān)的問(wèn)題”而召開。這一類的會(huì)議其實(shí)與交際或聊天并沒(méi)有多大差別。
(2)為符合慣例或傳統(tǒng)作風(fēng)而開會(huì)。有些會(huì)議是因“歷來(lái)管理者都利用星期三下午那段時(shí)間開會(huì)”而召開。這即是一般所謂的“例會(huì)”，例會(huì)的召開與議案的多少無(wú)關(guān)，因?yàn)樗且环N為開會(huì)而開會(huì)的會(huì)議。
(3)為不讓他人專美于前而開會(huì)。有些會(huì)議是因“人家會(huì)計(jì)處每?jī)尚瞧诰团e行一次會(huì)議，我們?nèi)耸绿幱重M能不跟進(jìn)?”而召開，它并非旨在解決自身的問(wèn)題。
(4)為表功而開會(huì)。有些會(huì)議是因“若不多開會(huì)，則老板將以為我偷懶”而召開。這一類會(huì)議被當(dāng)作取得上司的信任與好感的手段。
(5)為推卸責(zé)任而開會(huì)。有些會(huì)議是因“沒(méi)有理由讓我單獨(dú)承擔(dān)全部的責(zé)任”而召開。這一類會(huì)議是欠缺勇氣面對(duì)決策風(fēng)險(xiǎn)的管理者所慣于采取的招法。
(6)為逃避個(gè)別接觸所可能產(chǎn)生的尷尬場(chǎng)面而開會(huì)。有些會(huì)議是因“管理者不想令少數(shù)人太過(guò)難堪”而召開。例如某一管理者在他所領(lǐng)導(dǎo)的十五位部屬之中，有兩位時(shí)時(shí)遲到早退。他于是召集會(huì)議，在全體部屬前面重申準(zhǔn)時(shí)上下班的要求，希望借此警告那兩位不守時(shí)的部屬。那兩位不時(shí)的部屬卻以為不守時(shí)的惡習(xí)與自己不相上下，所以對(duì)自己的過(guò)失并不太介意。至于其他守時(shí)的十三位同事則可能因無(wú)辜受責(zé)而士氣低沉。因此，這一類會(huì)議除了平白地浪費(fèi)十六個(gè)人的時(shí)間與引起十三個(gè)人士氣低沉之外，毫無(wú)實(shí)際效果可言。
(7)會(huì)議主持者因欠缺管理技巧，而令會(huì)議費(fèi)時(shí)無(wú)功。 盡管“會(huì)議病”普遍在存在于一般組織里，而且其危害程度相當(dāng)嚴(yán)重，但是管理者不難找到許多治療這種病癥的處方。現(xiàn)將一般時(shí)間管理專家所提出的有效的處方列舉如下：
1.會(huì)議前
(1)有些會(huì)議是可以不用召開的，因此在籌備會(huì)議之前應(yīng)先尋找取代會(huì)議的可行途徑，諸如：
①能由適當(dāng)?shù)娜藛T有效地解決的問(wèn)題(或制定的決策)，則歸由該適當(dāng)人員解決(或制定)。這樣，將可免除會(huì)議的召開。②以電話咨商取代會(huì)議。將預(yù)定中的會(huì)議延期舉行，并嘗試將該預(yù)定中的會(huì)議的議程并入下一次會(huì)議的議程之中。
③偶而取消一兩次會(huì)議，以觀察該等會(huì)議的需要程度。
④委派代表主持會(huì)議。這樣，一來(lái)可節(jié)省自己的時(shí)間，二來(lái)可增進(jìn)該代表的人際接觸面及主持會(huì)議的經(jīng)驗(yàn)。
(2)取消所有的例會(huì)。將有需要開會(huì)討論的議案集中在卷宗內(nèi)，等卷宗內(nèi)的議案累積到相當(dāng)程度時(shí)再召開會(huì)議。這樣做的好處是，在召開會(huì)議前管理者可能發(fā)現(xiàn)，有些議案將不再需要被列入議程之中。不過(guò)，那些重要的且有待緊急處理的議案，則應(yīng)盡早開會(huì)處理。
(3)如有可能，則在一機(jī)構(gòu)內(nèi)采取這樣的策略：所有的會(huì)議都要獲得上級(jí)批準(zhǔn)才能召開。這一策略的主要用意，在于令各階層主管于開會(huì)之前三思有無(wú)開會(huì)的必要，以杜絕他們?yōu)E用開會(huì)手段。
(4)召開會(huì)議之前，必須先確立清晰的目標(biāo)。若無(wú)清晰的目標(biāo)，則不應(yīng)開會(huì)，因?yàn)槟繕?biāo)是會(huì)議的指南。
(5)盡量減少與會(huì)人數(shù)，只邀請(qǐng)有關(guān)人士參加。有些主管恐怕是為了表示公正或民主，一遇開會(huì)場(chǎng)合則讓手下所有員工參加。殊不知與會(huì)人數(shù)一增加，則溝通的難度將加速遞增。當(dāng)與會(huì)者只有兩個(gè)人的時(shí)候，溝通極為容易，因?yàn)榇藭r(shí)只有兩個(gè)溝通渠道存在。第三個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道隨之增至六個(gè);第四個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道增至十二個(gè);第八個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道增至五十六個(gè);其余可依此類推。
(6)選擇適當(dāng)?shù)拈_會(huì)時(shí)間，以令所有與會(huì)者都能出席。選擇開會(huì)時(shí)間時(shí)必須特別留意： 當(dāng)關(guān)鍵性人物無(wú)法參加會(huì)議時(shí)，則原則上不應(yīng)開會(huì)。因?yàn)殛P(guān)鍵性人物不在場(chǎng)時(shí)，所制定的決策可能不夠明智，也可能不受支持而終至被推翻。
為避免過(guò)于延長(zhǎng)，如有可能，則將會(huì)議安排在午餐前，另一會(huì)議或活動(dòng)之前，或是下班之前不久舉行。
(7)選擇適當(dāng)?shù)拈_會(huì)場(chǎng)地，以方便與會(huì)者。選擇地點(diǎn)時(shí)應(yīng)顧及該地點(diǎn)對(duì)完成會(huì)議目標(biāo)是否容易、設(shè)備提供是否齊全、交通是否便利、場(chǎng)地大小是否適中等因素。議程特別長(zhǎng)的會(huì)議，最好是在辦公地點(diǎn)以外的地方舉行，以免受到干擾。
(8)議程及有關(guān)資料應(yīng)先發(fā)給與會(huì)人，使他們能事先作必要的準(zhǔn)備。
(9)按每一與會(huì)者每分鐘的工資額及每一分鐘所享有的福利額估計(jì)會(huì)議成本。假定：①與會(huì)者計(jì)有十位;②每一位工資20，000元;③每一位的每個(gè)月工作時(shí)間為10，000分鐘;以及④每一位在平時(shí)所享有的福利等于工資的25%.在這些假設(shè)下，組織本身對(duì)每一位與會(huì)者每開一分鐘的會(huì)議所須支付的代價(jià)為2.50元，而對(duì)十位與會(huì)者每開一個(gè)鐘頭的會(huì)議所須支付的代價(jià)則為1500元!會(huì)議成本的估計(jì)有助于提醒會(huì)議召集者審慎處事，將有助于提醒其他與會(huì)者珍惜會(huì)議時(shí)間。
(10)應(yīng)該對(duì)會(huì)議加以時(shí)間限制(即事先制定起迄時(shí)間)，并按每一個(gè)議案的重要程度而分配給它適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。
(11)可能的話，應(yīng)限定出席會(huì)議的次數(shù)，只出席與自己有關(guān)的或是自己有所貢獻(xiàn)的會(huì)議。
2.會(huì)議中
(1)會(huì)議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)開始。在會(huì)議中如等候遲到者。為則等于懲罰準(zhǔn)時(shí)者。等候遲到者的先例一開，則原來(lái)的準(zhǔn)時(shí)者將可能變?yōu)檫t到者，而原來(lái)的遲到者將可能變本加利地成為更嚴(yán)重的遲到者，避免和消除這種局面，召集會(huì)議者應(yīng)先預(yù)告會(huì)議將準(zhǔn)時(shí)舉行，然后毫無(wú)例外地堅(jiān)持準(zhǔn)時(shí)舉行。
(2)在會(huì)議進(jìn)行中可指定專人控制時(shí)間。
(3)不要令與會(huì)者過(guò)于舒服——盡量避免提供茶水或點(diǎn)心;當(dāng)議程很短而且無(wú)需作記錄時(shí)，可考慮采取站立的方式開會(huì)。
(4)應(yīng)按議程所編列的優(yōu)先次序進(jìn)行討論。
(5)除非緊急事件，否則應(yīng)避免會(huì)議受到干擾——包括電話及訪客的干擾。
(6)視實(shí)際需要可讓部分與會(huì)者參加會(huì)議的一部分，即令與會(huì)者只參加與他們有關(guān)的議案的討論。這樣，有些與會(huì)者可在會(huì)議進(jìn)行到某一階段時(shí)才加入，另一些與會(huì)者則可在會(huì)議結(jié)束之前離席。
(7)在結(jié)束會(huì)議之前，主席應(yīng)概括復(fù)述所完成的結(jié)論，或經(jīng)過(guò)與會(huì)者所同意的各項(xiàng)工作分配及完成各種工作的時(shí)限。
(8)會(huì)議應(yīng)準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，好讓與會(huì)者安排自己的時(shí)間與工作。在開會(huì)之前，如能將重要的議案排在議程的前端，則可令休會(huì)前未及處理的議案只限于次要者。
3.會(huì)議后
(1)偶而令與會(huì)者對(duì)剛剛結(jié)束的會(huì)議作即席而不具名的考核。考核表中至少應(yīng)包括下列各項(xiàng)：會(huì)議的目標(biāo)是否清晰?議程與有關(guān)資料是否在開會(huì)前適當(dāng)?shù)臅r(shí)間收到?會(huì)議是否準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束?倘若會(huì)議不是準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，那是因?yàn)槭裁?會(huì)議是否按議程所制定的次序進(jìn)行?會(huì)議的目標(biāo)是否被完成?如有必要分配工作并決定其履行期限，則這些事是否被做妥?在全部會(huì)議時(shí)間內(nèi)，有百分之幾的時(shí)間不被有效利用?為什么?
(2)會(huì)議記錄應(yīng)盡快作成。精簡(jiǎn)完備的會(huì)議記錄應(yīng)在二十四小時(shí)之內(nèi)，或至遲在四十八小時(shí)之內(nèi)派給有關(guān)人士。會(huì)議記錄如能在極短的時(shí)間內(nèi)派發(fā)，則可令一部分人士免于參加會(huì)議。
(3)為杜絕與會(huì)者無(wú)故缺席、遲到或早退，可考慮在會(huì)議記錄上注明哪些人無(wú)故缺席、遲到或早退。這是一種極度嚴(yán)重的懲戒措施。
(4)追蹤會(huì)議的決議與待辦事項(xiàng)。
(5)解散已達(dá)目的的各種委員會(huì)或工作小組。
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