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企業(yè)如何通過員工激勵留住人才
全球化的市場競爭，使得企業(yè)特別關注員工的激勵。那么，企業(yè)如何通過員工激勵留住人才呢？來看看小編的介紹企業(yè)如何通過員工激勵留住人才！歡迎閱讀。
1. 高薪留才
成功的企業(yè)支付的酬金在其所屬的行業(yè)中往往居于最高水平，這并非是由于它們經(jīng)營上的成功，而使它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段。有一項研究資料表明，員工教育程度越高，對企業(yè)的忠誠度越弱，大多受過高等教育的人，都是為了獲得物質(zhì)方面的成功而工作，因此，他們最不可能從工作中得到滿足。
2. 減時提薪和帶薪休假
企業(yè)應該在不影響個人工作效率和工作業(yè)績的條件下，適當減少工作時間，給員工更大的工作之外的可自由支配時間，個人的工作時間的減少，同時也意味著其相對報酬的增加，來提高其工作的滿意度。在這個提倡休閑與旅游的大環(huán)境下，企業(yè)也應該考慮每年給企業(yè)員工一定的帶薪休假的優(yōu)惠條件，還可以享受企業(yè)提供的全家免費療養(yǎng)的特殊待遇。
3.事業(yè)留才與感情留才
報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對于一些經(jīng)濟實力不是很強的企業(yè)，在報酬激勵不占優(yōu)勢的情況下，應該提倡“用事業(yè)留人，用感情留人”。所謂事業(yè)留人，是指企業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引。感情留人，就是在生活的各個方面關心員工，愛護員工，建立良好的人際關系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感，從而產(chǎn)生“士為知己者死”之心。
4. 通過參股的形式(股權激勵)實現(xiàn)留才的目的
對于股份制的企業(yè)，留住人才的一個行之有效的辦法就是讓其認購一定數(shù)量的股份，它賦予股份所有者按持有股數(shù)的比例，來分享股份公司利潤的權利，和對公司資產(chǎn)享有剩余索取的權利。但是，這些股份是不可隨意轉讓的，這樣如果持股者要離開本公司，那么他就會喪失一部分利益，特別是對于高級人才來說，因為他們持有的股份較多，如果從公司跳槽，所以他們的成本就會加大，這一辦法將有效地成為栓住人才的柱子和繩子。
對于一些高級管理人才和高級技術人才，可以把個人的管理能力和技術能力作為一項特殊的生產(chǎn)要素，科學量化后，按一定合理的比例來入股，讓他們明白個人與企業(yè)休戚與共的關系，從而達到員工激勵的目的。
擴展資料
留住人才需要什么樣的企業(yè)文化
夢想
漢高祖劉邦得到天下后置酒洛陽南宮，問身邊諸人：“我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”。高起、王陵答：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也。”
劉邦的手下為什么會死心塌地地跟著劉邦賣命？因為他們知道劉邦會滿足他們的需要，劉邦要的是天下，但同時讓他的得力干將知道跟著他干是有前途和利益的。一句“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利”，道出了管理的真諦。
每個企業(yè)都有自己的夢想，夢想變成集團公司，上市公司，百年的企業(yè)；夢想為世界帶來改變……企業(yè)沒有夢想的支撐，就容易在前進途中迷失方向。但是比方向更重要的，是讓企業(yè)的夢想符合企業(yè)和員工共同的利益和共同的愿景。這樣才能達到員工理解并產(chǎn)生共鳴，并在日常行為中自覺的執(zhí)行，達到企業(yè)和個人共同發(fā)展的目標。
互助
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果就是把它拉下來，最后沒有一只能夠爬出去。
螃蟹如此，企業(yè)中也會出現(xiàn)類似的狀況。如果員工與員工之間，員工與老板之間經(jīng)常為了各自的利益而相互算計，或明爭或暗斗，甚至想盡辦法去破壞或打壓，久而久之，企業(yè)組織里就只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。
螃蟹效應給企業(yè)帶來的破壞力是巨大的，為了消除企業(yè)中為了各自利益的爭斗和內(nèi)耗，企業(yè)應該建立守望相助、團結協(xié)作的企業(yè)文化，這樣才能減少工作中的內(nèi)耗，齊心協(xié)力滿足客戶的要求。一滴水，只有放進大海里才不會干涸，沒有互助，各自為戰(zhàn)的團隊將是一盤散沙。
現(xiàn)代企業(yè)競爭表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，但歸根結底是人才的競爭，掌握了人才，才具備發(fā)展的可能。民營企業(yè)需要打造凝聚人才的企業(yè)文化，構建企業(yè)和員工共同的事業(yè)愿景，營造團結互助的企業(yè)氛圍，這樣才可能凝聚人心，在激烈的競爭浪潮中前行。
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