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中層管理存在的必要性
隨著“扁平化”、“平臺(tái)型組織”、“合弄制”等新型管理理念襲來(lái)，很多大型企業(yè)往往會(huì)先從中層管理者開刀。中層管理面對(duì)著越來(lái)越多的爭(zhēng)議，是否，中層管理已經(jīng)沒(méi)有存在的必要了?
創(chuàng)新的阻力
中層管理常常存在以下的問(wèn)題：
(1)自我認(rèn)識(shí)不夠，總是認(rèn)為是在為公司做事。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財(cái)，替人消災(zāi)”，沒(méi)有把企業(yè)看成是自己的。
(2)管理能力不強(qiáng)，認(rèn)為“忙就是好”。但是忙的沒(méi)有效率，忘記發(fā)揮中層該有的作用，考慮不周。
存在“等、靠、要”思想，很多中層不去創(chuàng)造條件，而是等著別人把外在條件都準(zhǔn)備好了再說(shuō)。
(3)局限思維。只考慮部門利益，不從全局利益思考問(wèn)題，導(dǎo)致部門之間相互不配合，推諉扯皮，互相拆臺(tái)等現(xiàn)象。
而上述問(wèn)題將會(huì)導(dǎo)致的一個(gè)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為嚴(yán)峻的問(wèn)題——抹殺創(chuàng)新。
在一個(gè)企業(yè)中，決定決策方向的高層管理者會(huì)觀察到市場(chǎng)的變化，企業(yè)面臨的問(wèn)題，他們渴望創(chuàng)新;最底層的一線員工每天面對(duì)客戶的反饋，產(chǎn)品遇到的具體問(wèn)題，這些是創(chuàng)新的主要來(lái)源。
中層管理者雖然起到“承上啟下”的作用，但是他們離戰(zhàn)略決策和一線作戰(zhàn)都不夠近，而自身的局限思維影響下，他們成為最希望保持現(xiàn)狀的一群人，對(duì)變動(dòng)和改革有排斥心理。因而中層管理成了創(chuàng)新的阻力。
消滅中層?
在傳統(tǒng)的科層制企業(yè)中，橫向的專業(yè)分工和縱向的類別授權(quán)看似分工明確，實(shí)際上也導(dǎo)致了部門之間的分工不清和上下級(jí)的授權(quán)不明，催生出很多“隔熱層”，變得反應(yīng)緩慢。于是 “扁平化”盛行，中層管理崗位受到最大沖擊很多大型企業(yè)開始著手精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，取消一些中層管理者的崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部指揮鏈條最短化。
說(shuō)起“扁平化”就不得不提通用電氣董事長(zhǎng)杰克•韋爾奇，“當(dāng)一線的想法沒(méi)有被當(dāng)場(chǎng)激發(fā)出來(lái)并化為具體的行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織就無(wú)法充滿活力、創(chuàng)造力與生產(chǎn)力”。
于是韋爾奇迅速把擁有12層管理層的GE迅速削減為4-5層，戰(zhàn)略決策全部交由每個(gè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行人員和韋爾奇自己負(fù)責(zé)，將一線的新點(diǎn)子變成企業(yè)的創(chuàng)新力。
在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級(jí)大公司。
而隨著互聯(lián)網(wǎng)變革的深入， “平臺(tái)型組織”格外矚目。韓都衣舍為其中的代表。韓都衣舍提出“大平臺(tái)+小前端”的賦能體系。
將權(quán)利下放到300多個(gè)產(chǎn)品小組中去，所有的服務(wù)部門，包括攝影、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、技術(shù)、客服、財(cái)務(wù)都會(huì)為某一個(gè)小組服務(wù)，內(nèi)部形成以小組為單位的單品全程運(yùn)營(yíng)體系。
而中層管理者不再發(fā)號(hào)施令，他們只負(fù)責(zé)小組之間的協(xié)調(diào)工作 “平臺(tái)型組織”讓韓都衣舍整個(gè)供應(yīng)鏈能夠配合的商家到240多家。30件商品最小的起訂量，20天下單到交貨的平均周期，超3萬(wàn)款生產(chǎn)銷售的款式，平均每天接近100款，而這個(gè)數(shù)量一直在增加。
而另一種管理系統(tǒng)的新模式——“合弄制”(Holycarcy)則將公司組織架構(gòu)去中心化，將由人定義工作角色轉(zhuǎn)變?yōu)閲@工作來(lái)定義，并且經(jīng)常更新。公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)工作圈子。在圈子當(dāng)中，每位員工選擇自己的職責(zé)和目標(biāo)，并賦予每一位員工充分的施行創(chuàng)意靈感的權(quán)利和足夠的保護(hù)。
然而，徹底取消中層的“合弄制”在實(shí)踐中問(wèn)題也開始顯現(xiàn)：?jiǎn)T工一旦勝任的角色較多時(shí)，不同圈子具有不同的文化。這將影響員工在團(tuán)隊(duì)中所承擔(dān)角色發(fā)揮。角色與團(tuán)隊(duì)之間的矛盾將導(dǎo)致員工離職率提升。“合弄制”一年以后，亞馬遜旗下電商Zappos八年來(lái)首次跌出“Fortune百名最適合工作的公司榜”一年內(nèi)離職率高達(dá)29%。
重塑中層!
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，在高不確定性的外部市場(chǎng)面前，敏捷反應(yīng)成了組織的必然要求。但無(wú)論是“合弄制”還是“扁平化”，目前都還沒(méi)有能徹底取代科層制的組織架構(gòu)的管理模式。
不難發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)單地削減中層管理并不能解決問(wèn)題。而對(duì)于中層管理，這個(gè)時(shí)代提出了更高的要求。
中層管理者要做好自己的角色定位，必須要有一定的能力作為基礎(chǔ)，才能更好地履行自己的職責(zé)。做好管理者就必須有過(guò)硬的業(yè)務(wù)技能，對(duì)崗位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)技能有深入的了解，其次則是由理性的思考、分析、判斷和決策能力，能應(yīng)對(duì)工作中不斷出現(xiàn)的各種問(wèn)題。而更為重要的是要有管理能力，把合適的人放在合適的位置上，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
中層管理不再只是簡(jiǎn)單的上傳下達(dá)的作用，更多的應(yīng)該是把自己變成“催化劑”，將領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策和自己團(tuán)隊(duì)相互融合起來(lái)，達(dá)到更高的效率。
海爾的創(chuàng)客模式就是這樣，原先中層管理下來(lái)后變成了如今的“平臺(tái)主”，改掉守舊的上傳下達(dá)狀態(tài)，同時(shí)具備管理和執(zhí)行的能力，聚焦于資源配置，有效地對(duì)市場(chǎng)和用戶的需求進(jìn)行反饋，使創(chuàng)客和小微主最大效率地在海爾的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)。
中層管理者并非沒(méi)有存在的必要，它需要被企業(yè)賦予一項(xiàng)與“創(chuàng)新”息息相關(guān)的新功能。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，合弄制確實(shí)可以讓企業(yè)更大程度地發(fā)揮它的創(chuàng)新力，但在企業(yè)壯大了之后，影響創(chuàng)新的關(guān)鍵問(wèn)題就是如何重塑中層，把中層的力量凝聚起來(lái)。
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