供應鏈論文

供應鏈論文1

　　摘要:根據對國內鋼鐵企業的發展趨勢、物流供應鏈管理的指導思想和戰略目標的分析,結合現代供應鏈物流管理的信息化、業務統一流程化等優勢,為優化鋼鐵企業的物流管理,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,找一個契合點。

　　關鍵詞:鋼鐵企業;供應鏈;物流管理;信息化

　　20xx年全球經濟增長速度放緩,但由于全球鋼材需求增長主要受益于中國、印度以及獨聯體、中東和拉美等新興國家和地區經濟的迅猛增長,而發達國家經濟增長放緩對新興國家的影響有限,因此,國際鋼鐵工業協會認為20xx年全球鋼鐵業將繼續保持良好發展,20xx年全球鋼材表觀消費量11.9億噸,較20xx年增長6.8%。嚴格講,從20xx年開始國內鋼鐵已顯示出過剩跡象,只不過是由于強勁的出口增長,消化了新增產量,掩蓋了這一矛盾。20xx年,中國實際生產粗鋼4.89億噸,粗鋼表觀消費量4.34億噸,靠凈出口5 488萬噸,才使國內供需矛盾基本平衡。隨著國家宏觀調控加劇,出口進一步回落,這一矛盾將逐步顯現。雖然鋼材需求總量呈增大趨勢,但增速放緩;宏觀調控,抑制出口;國內新增鋼鐵產能集中釋放,使得本來就供大于求的市場形勢更加嚴峻,低端產品競爭加劇。因此當前整體環境相當嚴峻。

　　鋼鐵行業在中國是一個基礎最好的行業之一,技術和資金都是最雄厚的,企業信息化基礎是最好的,集約化程度也是相對較高的。但與發達國家同行相比,在技術工藝、勞動生產率、生產成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來原材料、燃料持續的漲價進一步加大鋼鐵企業的成本壓力,隨著鋼鐵市場競爭的白熱化,降低企業的物流成本向“第三利潤源”要效益是企業提高競爭能力的主要途徑。因此我們有理由相信,鋼鐵物流通過專業化通管,一定能用最少的運力,走最少的路程,經最少的環節,花最少的費用,耗最少的時間完成運輸作業任務,使物流系統作用發揮在“創造利潤”上,進一步確定物流系統是企業“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業盈利能力,應強化嚴、細、實管理,推進全面預算管理,加大循環經濟推進力度,提升資源利用效率提供有力的支持。

　　一、鋼鐵企業物流管理的指導思想和戰略目標

　　鋼鐵行業作為資源密集型產業,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業不同的物流管理體系,其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業是創利性工作的觀念。必須確立公司物流系統不僅是一個服務配套體系,更是一個潛力無限的朝陽產業,產業化運作,作為企業的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業必須強化物流管理,疏通企業“血脈”。鋼鐵企業物流管理的目的一般有五點:

　　(1)為了降低物流成本,提高產品的市場競爭力;

　　(2)為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通;

　　(3)通過規范進廠物流、廠內物流、出廠物流,全面提高企業投入、產出的總體運營效率,降低庫存、盤活資金;

　　(4)通過供應鏈物流管理提高企業的市場反應速度,提升企業的市場競爭力;

　　(5)為了樹立企業良好的內、外部物流形象。

　　二、現代物流管理系統符合鋼鐵企業發展的需要

　　供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網絡式傳遞的,企業通過ERP/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行:(1)需求信息;(2)供應信息;(3)共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況,每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現象。歸納起來,供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括:信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應—敏捷、服務—滿意。

　　供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作(Cooperation)、協調(Coordination)與協同(、Coliaboration),提高供應鏈物流的整體效率,最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。

　　三、針對鋼鐵企業的現狀現代物流供應鏈管理系統提出的解決方案

　　計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購(物資供應)、加工制造(生產)、銷售等看似整體。但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式,已經無法適應新的制造模式發展的需要而那種大而全小而全的企業自我封閉的管理體制更無法適應網絡化競爭的社會發展需要。因此,供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的它已跨越了企業界限。從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發,從產品生命線的源頭開始到產品消費市場,從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應鏈管理提出的實際背景。

　　鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協作,實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統一流程化管理,降低運營成本、增強工作效率、實現利潤最大化。因此,現代鋼鐵企業對物流供應鏈管理系統提出了符合實際操作的更高的要求:

　　1.需要建立全方位的,內容最為豐富的信息平臺。其中應包括:商流信息板塊、物流服務板塊(資源信息、產業信息、倉儲信息、產品資源市場)和產品營銷體系。

　　2.基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸,實現從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。主要生產流程保持暢通無障礙,即產品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—

　　配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。

　　3.針對傳統鋼鐵企業所在地區倉儲物流企業眾多,信息不暢,業務拓展不順,資源浪費的特點,整合現有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進一步完善鋼鐵物流分撥系統。通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實現,使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。

　　4.加快物流信息化建設。在企業的經營生產活動中貫穿物流和信息流兩個運動過程。物流是企業的基本流,它的運動進程產生各種運動信息,而企業管理者針對這些信息作出決策,以決策信息再控制物流運動,規劃調節物流數量、方向、速度、目標,使之按一定目的和規劃運動。企業信息化工程應充分考慮物流系統的特點,滿足物流系統的基本要求,為物流系統搭建一個技術平臺。物流信息化是現代物流發展的關鍵,是物流系統的靈魂,更是主要的發展趨勢。物流系統的運行,關鍵在于“流通”上,“流通”的順暢與否關鍵在于合理的計劃安排上,讓占有較大資金的物資長期處于靜止狀態,是一種浪費,理想狀態的物流是“零庫存”,這就需要充分利用信息化優勢,所以物流設施的投人應該以運輸設施和信息化為主。

　　鋼鐵企業面臨原料供應日趨緊張、運價上漲、運力不足、競爭加劇的嚴峻挑戰。從經濟效益來看,鋼鐵企業通過提高勞動生產率、豐富產品、提高質量、采用先進技術獲得的利潤也越來越有限,而物流領域的含量卻低于企業綜合管理水平。因此物流管理是提高鋼鐵企業核心競爭力的有效途徑。

　　經濟全球化把物流供應鏈管理提高到一個前所未有的高度。企業可以利用各國、各地區的資源優勢,分散生產和銷售。物流社會化能使企業可利用的物流資源成級數倍增長,即優化了資源配置,又節約了物流費用。國內大型鋼鐵企業一定要走出重生產、輕物流的管理誤區,重視物流供應鏈管理,更新運輸管理思想理念,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,為鋼鐵企業創造更多的經濟效益。

　　參考文獻:

　　[1]李穎.鋼鐵服務業的“綱領”路線[J].中國物流與采購,20xx,(2):3-35.

　　[2]劉玉瀛,余英武,王曄.淺談供應鏈管理環境下鋼鐵企業的物流整合[J].物流技術,20xx,(11):20-23.

　　[3]張遠貴,易樹平,等.鋼鐵企業面向供應鏈的物流戰略研究[J].價值工程,20xx,(4):63-66.

　　[4]高自友,孫會君.現代物流與交通運輸系統[M].北京:人民交通出版社,20xx:396-399.

　　[5]蘇雄義.企業物流總論——新競爭力源泉[M].北京:高等教育出版社,20xx.

供應鏈論文2

　　在傳統意義上，供應鏈管理就是物流，即原料的挪動。但是，發展到今天，供應鏈管理蘊涵了更加豐厚的內容，包含物流、信息以及資金的管理，其中觸及初始需求管理、原料供應商、內部制造、對于內/對于外的物流和終究的客戶。針對于不同行業需求，激活供應鏈管理的各個環節，將更大程度地施展供應鏈管理在再造企業競爭優勢方面的作用。

　　1、調和物流、信息流以及資金流

　　調和3大要素（物流、信息以及資金）能夠使企業運營更為流暢，提高工作效力以及客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔當著更為綜合性的職責，他們必需踴躍掌握供應鏈管理的方方面面，包含供應商的供應商甚至客戶的客戶。

　　在管理繁雜的供應鏈環境時，企業需要及時地取得有助于迅速、高效決策的信息。出產流程必需最優化，從而實現最好的效力、產量以及響應時間。庫存必需降至最低，同時還要到達支撐客戶服務目標的最好水平。分銷規劃必需穩重，從而在適量的時間以適量的本錢確保適量的產品位于適量的地點。此外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支撐。供應鏈管理者必需能夠洞察每一件事情以及扭轉任何事情，并能夠在進行重大決策時斟酌到各個方面。

　　但是，許多企業并無從新定義供應鏈或者是涵蓋這些要素。如果企業沒有調和物流、信息以及資金的管理，那末他們就會發現，自己在競爭中顯明處于劣勢。

　　IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津說，供應鏈管理勝利與否的最首要因素是執行。它可以分為兩個步驟：第1步是親密注意商業流程，任何供應鏈管理的本色都是從新設計現有的商業流程，并延續地加以改良以及完美；第2步是從解決實際的商業問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流本錢和工廠保護本錢等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其勝利與否是通過實際商業效果來衡量的。

　　2、從端到真個角度來看，供應鏈已經經成為所有行業的焦點

　　人們通常認為，高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上，盡管這些企業在內部跨功能整合以及樹立有序的內部供應鏈方面獲得了必定成果，然而，他們與供應商、分銷商以及零售商所樹立的瓜葛其實不理想。為了填補這些缺點，許多企業強化了內部整合，并構筑了電子鏈接，從而使供應鏈更為緊密。

　　人們開始意想到，供應鏈管理能夠解除購置以及內部增長策略所需資金的壓力，能夠支撐市場推行以及銷售流動，能夠提供出色的客戶服務。

　　雖然不同行業對于供應鏈有不同的需求，但不管哪一個行業，供應鏈管理都會觸及內部流程最優化和與供應商以及客戶進行整合，其成果始終會歸結為各種衡量標準的考查指標，比如庫存、周期和總本錢（至少包括采購本錢、出產本錢以及物流本錢）。

　　在計劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會斟酌高層次的策略以及體系結構問題。但是，任何企業在施行供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因而，這種項目在執行層面上通常分為1系列策略性的計劃項目，比如采購的從新設計以及需求預報的最優化等。

　　可靠、迅速的交貨請求是供應鏈整合的癥結推進因素之1，這也是許多出產商的1個薄弱環節。在制造方面，只有半數的企業認為自己的交貨周期到達或者接晚世界水平；在分銷方面，認為自己到達世界水平的企業更少。但是，大多數企業已經經制訂了提高交貨機能的雄偉目標，這就請求企業必需擁有優異的供應鏈管理機能。

　　3、7點建議匡助企業更好地管理供應鏈

　　不同國家、地區、行業，供應鏈管理的重點都會有所差別。調查發現，相對于于亞太地區的管理人員而言，北美以及歐洲的管理人員更為重視與原料供應商或者供貨商的整合。工業化市場中繁雜的分銷渠道和縮短市場周期構成的巨大壓力，迫使管理人員必需區別供貨商整合的優先秩序序。在改良與分銷商的瓜葛方面，拉美地區表現出眾。在這1地區，超過3分之2的管理人員高度注重與零售商的整合，這反應了該地區別銷渠道的迅速擴張和不斷增長的繁雜度。

　　那末，針對于中國的企業，如何實現更好的供應鏈管理呢？IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津給出了下列幾點建議。

　　首先，審查針對于供應鏈的策略規劃。企業需要從供應鏈的定義開始，肯定該定義是不是過時、是不是擁有局限性、在現今競爭性環境中是不是會失效，從而確保供應鏈規劃與企業目標相1致，并包括到達供應鏈整體目標的商業流程、機構以及系統需求。

　　第2，評估組織結構，肯定供應鏈高檔管理人員是不是真正擔當著適量的職責。以流程為導向的結構能夠將潛伏的功能障礙最小化，并改良整個企業的通訊狀態。評估用于衡量供應鏈機能的工具，想法開發供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的整體機能提供根據，并與企業的目標相結合。

　　第3，不要對于嘗試供應鏈新程序過分耽憂，這有助于更好地闡明企業的策略，并為將來更加繁雜的供應鏈管理提供可貴的經驗以及技巧。

　　第4，調查與供應商以及合作火伴的協作同盟，肯定他們在為企業及其客戶創造效益方面擁有所指望的優勢。如果沒有，企業就要斟酌是不是需要扭轉對于合作火伴的定義，包含同享信息的新法子、流程和橫跨供應鏈交付商品的責任。

　　第5，深刻了解本行業其他企業組成同盟的。肯定供應鏈的哪些方面確定會遭到合作火伴的影響，并開始探索展開實驗性項目的方式。

　　第6，審查或者開發信息系統規劃，以支撐供應鏈管理的目標以及流動。供應鏈管理者應能夠縱觀整個供應鏈流程，并能對于其中的任何環節進行變更，比如客戶服務、本錢、利潤以及速度等。

　　最后，取得第3方的匡助。業界專家能夠為您帶來行業中最好的做法以及基準數據和針對于當前狀態的獨立性分析，這將使企業真正地立足于偉人之肩。

供應鏈論文3

　　一、V公司介紹

　　V公司是一家汽車零部件供應商，全球汽車制造商的合作伙伴。V集團總部位于法國，現已成為全球最成功、最具創新能力的汽車零部件制造商之一，并于20xx年慶祝了90周年慶典。20xx年集團的銷售達121億歐元，其主機廠配套市場銷售的10%用于研發。集團在全球29個國家擁有124家工廠，16個研究中心，35個開發中心，及12個分銷平臺，擁有74800名員工。1994年，V集團首次進入中國，在溫嶺和沙市分別建立了兩家合資企業。此后，V公司開啟了在中國持續發展和不斷增長的序幕。目前，在中國擁有26家生產基地、10個開發中心和3個研究中心，在職員工達13000人。公司由四大事業部（動力總成系統、熱系統、舒適及駕駛輔助系統和視覺系統）及售后市場業務部組成。自從進入中國后，公司利用中國逐漸開放的政策迅速擴張。營運資金的管理需要不斷滿足公司擴張發展的要求。在此情況下，公司實行緊縮的營運資金投資政策。流動資產占總資產比例較低，企業將更多資金投資到獲利水平較高的長期資產上，從而提高了企業的盈利水平。同時公司推行適中的營運資金籌資政策，是指流動負債與長期負債占總資產比例相當，既節約了籌資成本，也保證了一定的流動性。使公司在保證政策經營的同時，也保持了一定的盈利能力。

　　二、V公司營運資金分析

　　基于公司的營運資金管理政策，公司希望使經營性營運資金保持在適中偏緊的水平。作為汽車零部件公司，下游整車制造廠商相對集中并且強勢，上游供應商相對分散，要想通過營運資金管理來為公司創造更多的效益，就需要盡可能縮短應收賬款周轉期，增加應付賬款周轉期。

　　三、V公司供應鏈融資介紹

　　供應鏈融資是把供應鏈上的核心企業及其相關的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基于貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應鏈融資解決了上下游企業融資難、擔保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應鏈條融資成本，提高核心企業及配套企業的競爭力。在供應鏈中找出一個大的核心企業，以核心企業為出發點，為供應鏈上的節點企業提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上、下游配套中小企業，解決配套企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將銀行或金融機構信用融入上、下游配套企業的購銷行為，增強其商業信用，促進配套企業與核心企業建立起長期戰略協同關系，從而提升整個供應鏈的競爭能力。

　　（一）供應鏈融資可能帶來的好處

　　1.從V公司的角度來看，供應鏈融資是重新確認供應商應付賬期的機會。公司選擇合適的供應商參與到供應鏈融資，可以獲得更長的應付賬期。同時優化了公司內部的應付賬款流程。應付賬款完成發票等付款條件審核后便可以通過系統對接將發票信息發送給銀行。大大減少了處理應付賬款的人力和時間。而且供應鏈融資對比開據銀行承兌匯票減少了準備合同的環節，減少了人工成本和票據傳遞的風險。

　　2.從供應商的角度來看，供應鏈融資為供應商提供了靈活的短期融資額度。供應商可以根據自己的需求選擇合適的提款期。鑒于核心公司的信用，供應商可以獲得更合理的融資條件。對于中小型供應商不僅盤活了應收賬款而且保證了供應商的收款期。

　　3.從銀行的角度看，銀行利用信用良好的公司的擔保，開拓了中小企業的融資業務，獲得貼現收益的同時風險可控。供應鏈融資也可能帶來潛在的結算等其他銀行業務。

　　（二）供應鏈融資的要求

　　1.從V公司角度來看，公司的采購部門需要分析目前的采購條款，選擇合適供應商進行談判，增加應付賬期同時吸引供應商進入供應鏈融資的項目。供應鏈融資將原本和供應商之間的應付賬款轉移給銀行，發票到期后公司必須按時支付給銀行，不能以任何理由拖延。

　　2.從供應商角度來看，供應商提前得到應收賬款需要支付相應的貼現成本。因為供應商的應收賬期延長，相應的貼現成本會增加。供應商需要提升自身的應收賬款流程，才能保證按時獲得賬款，例如需要及時準確開具發票給V公司，才能保證發票信息盡快通過審核發送給銀行。

　　3.從銀行角度來看，需要提供給V公司及其供應商穩定安全的信息平臺，從發票的上傳到放款再到發票到期日收款整個過程都在電子信息平臺上完成，既要保證及時性也要保證安全性。銀行提供的服務是否完善關系到是否有更多的供應商愿意加入到供應鏈融資的項目中。

　　四、總結

　　對于任何公司而言，應付賬款是一種低廉且易得的籌資方式，能夠為企業創造價值。但是拖延應付賬款往往會導致供應商的不滿，長此以往就會影響供應鏈的穩定和采購質量，繼而帶來采購成本的上升。所以公司選擇適合自己的貿易融資產品對改善營運資金的管理有重要的意義。本文中，公司正是找到了三方（公司、供應商、銀行）共贏的條件而推行供應鏈融資，并期待供應鏈融資提升30天的應付賬款周期。任何公司的最終目標都是企業價值的最大化，但是保持公司的流動性同樣也是公司追求的一個目標，企業必須對這兩個目標進行權衡，以達到最優效果。營運資金管理政策將關系著企業運營的方方面面，它不僅僅影響企業的流動性，也將影響企業的盈利能力。從公司的股東價值回報率來看，更高效的營運資金周轉期也會給股東帶來更大的價值。