HR生涯三階段四型風(fēng)格

時間：2020-10-15 12:28:32 HR實戰(zhàn) 我要投稿

HR生涯三階段四型風(fēng)格

　　HR生涯三階段、四型風(fēng)格，你屬于哪種?下面YJBYS小編為大家整理了HR生涯轉(zhuǎn)變，希望能幫到大家!

　　HR一段

　　在能夠準(zhǔn)確操作HR基本事務(wù)的基礎(chǔ)上，不時提出富有創(chuàng)造性的見解并可將其應(yīng)用于流程的改良。

　　事務(wù)類的工作多屬操作性，只要有SOP，即便是完全沒有經(jīng)驗的外行人也能搞定。但是，作為一個一段HR而非職場小白，不僅需要熟練掌握操作流程，而且需要對各項流程形成自己的見解，也就是，清楚哪些流程可以略過;明白哪些流程可以優(yōu)化;知道如何提高操作效率，并致力于結(jié)果的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。

　　比如，如何縮短招聘周期?如何提升招聘的有效性?如何降低用工風(fēng)險?如何維持培訓(xùn)現(xiàn)場的紀(jì)律?如何做離職面談與分析?如何向領(lǐng)導(dǎo)提交工作報告?等等。這些不僅需要熟能生巧，更需要觀察、領(lǐng)悟、分析、總結(jié)。

　　那么，對應(yīng)一段的職位，一般來說應(yīng)為資深的HR專員，在他(她)們眼里，HR尚未形成整體概念，還是分散的模塊，但是也不用強(qiáng)求一段必須從全局上去理解和把握HR，只要他(她)能把自己負(fù)責(zé)的模塊做到精深即可。

　　HR二段

　　對于HR基本上有整體的概念了，也不再負(fù)責(zé)具體的操作類事務(wù)，更多的是規(guī)劃、預(yù)算、盤點(diǎn)、總結(jié)、流程改造、渠道拓展，資源調(diào)配。

　　二段對應(yīng)的職位，一般來說為HR資深主管或經(jīng)理。

　　二段雖然下面有人，而且在很多小公司里其上面直接對應(yīng)的即為公司CEO，但很多二段的工作并沒有達(dá)到其所在段位的要求，本人親眼見證不少公司的HRM還要充當(dāng)招聘專員，給普通應(yīng)聘者打面試電話或者兼負(fù)薪資專員計算員工工資的任務(wù)。

　　50人以下的規(guī)模情有可原，但不少好幾百甚至上千人公司的HRM們也沒能從操作事務(wù)中完全脫身，類似這樣的情形，如果HRM上面還有更高一級也罷，但如果上線直接是CEO，講真，這樣的組織里，HR不太可能發(fā)揮出它的優(yōu)勢與光芒，或者說能夠獲取成功和附加值的幾率非常之小。

　　那么，以個人看來，作為一個理想的二段HR，除了需要具備整體的業(yè)務(wù)把握能力、團(tuán)隊組建能力以及對下屬的引導(dǎo)能力之外，更加需要清楚公司總體的人力資源供求與分布，對組織關(guān)系的動態(tài)異常敏感，了解最新的專業(yè)理念與管理技術(shù)，與各家合作單位和地方相應(yīng)層級保持關(guān)聯(lián)，能夠展示和襯托公司的品牌與形象，在員工之中有一定的影響力。其中，最為關(guān)鍵的是，對內(nèi)部人力資源的調(diào)控。

　　HR三段

　　不僅僅是從整體上去看待HR的工作，而是將HR納入了整個公司的業(yè)務(wù)布局。

　　如果說一段眼中的HR是模塊化的，二段眼中的HR是整體化的，三段眼中的HR則是戰(zhàn)略化的。

　　在三段的眼中，考慮任何有關(guān)HR的事務(wù)，都離不開公司的總體戰(zhàn)略。他(她)必須能夠結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)去規(guī)劃與配備公司的人力資源，雖然不涉及具體的操作，但必須能夠制定有效的政策、方針以及中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　他(她)必須保持與CEO的同步，準(zhǔn)確地說不止有CEO，還要保持與CFO、CTO等所有部門最高主管的同步。而他(她)所對應(yīng)的職位，不該僅為HRD，更應(yīng)該是一個CHO。不得不承認(rèn)，職場是一個很現(xiàn)實的地方，差隔一個層級，對話往往就沒那么順暢。

　　三段HR的根本任務(wù)是確保并促使公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實工作，即是：除了讓公司的人力資源發(fā)揮出具有競爭力的優(yōu)勢之外，還要做到對CEO工作的有力支持與輔佐。

　　CEO也不是圣人，而且作為公司的最高決策者，他(她)要對公司的總體成敗負(fù)責(zé)，其擔(dān)負(fù)的壓力非其他人所能比。所以，作為同樣處于決策層的核心成員，三段HR必須要對CEO的決策予以強(qiáng)有力的支持與肯定，盡可能促使決策落地并最終轉(zhuǎn)化為組織成員的實際執(zhí)行。

　　除此之外，三段HR有義務(wù)幫助CEO建立在組織中的個人形象，CEO的個人形象不僅會影響到整個公司的.執(zhí)行力與凝聚力，甚至有可能影響到組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)。打個比方，如果員工心目中的CEO缺乏威信與領(lǐng)導(dǎo)力，得不到組織成員的認(rèn)可，那么，他的決策下達(dá)后，所有人會不假思索地去全力執(zhí)行嗎?

　　所以，三段HR已經(jīng)不單純是一個HR了，作為踏入組織權(quán)力中心的成員之一，他(她)也是公司的領(lǐng)導(dǎo)者之一，好比古代朝廷中輔佐皇帝的左右丞相。

　　除了輔佐CEO決策，三段HR的核心工作是培養(yǎng)并促使組織發(fā)揮出自身人力資源的優(yōu)勢，說白了就是軟實力的構(gòu)筑。那么什么是軟實力呢?一切無形無價卻對目標(biāo)的實現(xiàn)和競爭力的強(qiáng)弱產(chǎn)生巨大影響的東西都可謂是軟實力，比如：員工的向心力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力;CEO的領(lǐng)導(dǎo)才能;高管之間的協(xié)作度;品牌、形象、客戶效應(yīng)……

　　事實上，一家公司的成敗，很多時候真的無從分清究竟是軟實力還是硬實力所起到的作用更大。

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