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企業培訓如何避虛務實？
企業培訓如何避虛務實？
工作就是學習，學習也是在工作，二者的良好結合對個人效率和組織效率都是一個很好的保障。
在教育學有一個PBL（Program-based Learning）的概念，可以視為行動學習的前身。PBL強調以問題為導向，提倡學生的主動學習。培訓—PBL—行動學習，這三階段的理論把問題的解決變成了一種可行的做法。行動學習不再只包括一個人，而是一個團隊，需要在研討過程中形成組織的氛圍和文化。實際的情況在驅動著我們學習的方向，學習的活動必須基于未來的行動—不光要分析問題，還要預測未來。這些講起來容易，做起來其實很麻煩。
去年年底參觀中糧，使我印象深刻。寧高寧倡導改革央企文化，中糧現在的大會小會都采用培訓的方法，開會不再只是領導者下指令，而是用培訓的方法讓大家統一思想，這是行動學習的一個目的。把問題提出來之后，大家見仁見智，有人加以輔導和引導，最后全體能夠達成共識，形成步驟和方針，然后再進一步學習，這就形成了一個良性的循環。
現在很多國內企業都開始重視培訓，但是有時候培訓跟工作業績有脫節。對個人來說，自發性的學習不具有導向性；從組織角度來看，如果不了解員工的實際需求和工作狀態就去安排培訓，效果自然大打折扣。老話說：“干中學、學中干。”行動學習的核心是“行動”。學完之后沒行動，學習就沒有意義，行動之后不總結，就只能在原地踏步。
對于參加行動學習的管理者，避虛務實是最大的挑戰。解決辦法有三，第一是對問題要進行清晰界定，所有的成人學習必須是問題導向；第二個辦法是組織應該對通過培訓的員工授以職位提升的承諾，才能喚起學員的積極性，并促使他們在培訓后的工作中持續改進；還有一點很重要，學習后要對培訓效果進行評估。有一個很著名的科克帕特里克評估模型，在模型中把評估階段分成了四層。第一層叫反應層，指學員對培訓的滿意程度；第二層叫學習層，衡量在學習前后知識、技能和態度有無變化；第三層叫行為層，指的是學習前后的行為有無變化；第四層是結果層，衡量的是對企業業績的影響。
如果你想讓學員把行動學習中的知識成功轉換成行為，最好使培訓機構跟學員的領導和同事保持聯系，通過發放問卷，了解學員結束學習后有沒有行為上的改變。如果沒有變化，分析原因，如果有變化，從行為層進行評估。現在很多培訓都沒有后續評估，或者只停留在第一層反應層。光填張表打打勾是沒多大用處的，行動學習必須要避免這種“走過場”的事情發生。
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