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鄉村基：重慶雞賣出鳳凰價 沈南鵬贊賞其創業者基因
9月28日，紐約。
這天早晨，紐交所高級副總裁理察德·阿德蒙納斯為自己安排的第一件事是與幾位越洋而來的東方客人共進早餐。他們全部來自一家中國公司，領隊的是一位地道的重慶女人。今年40出頭，看上去挺年輕，身著正裝，皮膚白皙，個頭比一般的重慶女子高挑些，圓而略方的臉上化著淡妝，劉海蓋著前額，烏黑的頭發利索地盤在腦后。理察德·阿德蒙納斯特意為中國客人準備了餃子，但女領隊吃得不多。這和餃子正宗不正宗沒啥關系。此時，興奮、不安讓她不會對任何美食有任何興趣，雖然過去二十多年，她的全部生活就是琢磨如何烹制好吃的食物。
這個女人叫李紅，是鄉村基餐飲管理有限公司的董事長。
26年前，她16歲，是重慶商業技工學校烹飪專業的一名普通學員。常聽別人說，開餐館，十個廚子九個垮。她從沒想到自己會是那個運氣好、沒垮掉的第十個。18年前，她在美國加州牛肉面重慶分店，是一個不肯循規蹈矩的大堂經理。有一天她忽然想明白，我要按照自己的想法，去做個東西。14年前，她和丈夫張興強在重慶群鷹廣場創辦第一家鄉村雞快餐店。創業十年間，鄉村基每年只新開一個店，是個不折不扣的“慢公司”。2012年，這對夫婦的目標是把店擴展到130家。
9月28日，鄉村基將成為紐交所迎來的第一家中國餐飲公司。這也是重慶餐飲界走出的第一個上市公司。
9點30分，李紅敲響紐交所的鐘聲，鄉村基在紐交所正式上市。敲鐘儀式一結束，她快速走下臺，問公司CFO戎勝文，怎么樣？交易員說開盤至少漲到25美元，戎回答。啊，真的……這是意外驚喜。鄉村基的發行價定在16.5美元，對應分析師預估的2012年市盈率是25倍。李紅沒有太高期望，以為最多漲到19美元，完全沒想過能漲50%。
當日，鄉村基共發行500萬股美國存托憑證，加上承銷商15%的綠鞋，共募集資金9487.5萬美元。當日股價上漲47%，收于24.30美元。李紅、張興強共持有鄉村基5320萬普通股，按照10月22日32.1美元的股價計算，夫婦兩人身家近28億人民幣。
李紅、張興強起家于一個快餐館。在中國，開個餐館被很多人想象成門檻最低的創業行當。似乎租個房子、請個廚師、夫妻搭檔、親戚幫忙，就能搭臺唱戲。但事實證明，這是一個絕大部分創業者難以日復一日、躬身前行的生意，能做成規模的就更少。
做餐飲不僅僅辛苦、瑣碎。今天好吃，如何保證天天好吃？一家店這個味兒，怎么讓100家店都是一個味兒？在一個城市開一個店賺錢，在全國開100個、1000個店，能90%以上都賺錢嗎？管理10個初高中沒畢業的打工妹不難，管理100個、1000個、5000個可不容易。很多考驗，意想不到。
開門做生意，閉門練功夫，他們找到什么秘訣呢？聽一下創業人李紅講的故事。
我和沈總聊天，他說有點沒想到。他認為能成功的企業，投一筆下去就不用再投了。他投了三個這樣的企業，而且都是女人做的。我是重慶的，汪靜波是成都的，李靜是河北張家口市的。
其實我覺得，不管是從資本還是從企業的角度看，最終要回歸傳統，回歸本質。從創辦公司到現在，我們始終保持了這個公司的核心沒有變，就是做一頓好吃的飯，給離家在外的人和家里一樣的感覺，用他們消費得起的價格。這個東西是工作的目標，是長期使命，是我們必須遵守的核心價值觀。融資、上市只是一個工具，是外部丈量你企業做得怎么樣的工具。
今年11月23日是鄉村基的14周年紀念日。這十幾年下來，我覺得蠻平靜的，包括這次上市。大家都說，你以前沒人知道，現在突然走到臺前了。其實，這只是步伐不一樣，以前我們小步走，現在步伐快了。我不認為公司上市就發生了翻天覆地的變化。
創業 找模式
我1984年在重慶的商業技工學校學習兩年，它專門培訓餐飲管理，我學烹飪專業。當時不知道為什么會學這個，大概是家里人要給我找個工作。后來發現一輩子都受用。有句話說，十個廚師九個做垮。但對我來說，廚師的經歷讓我在底蘊和行業敏感程度上比半路出家的人更有優勢。創業早期我去餐廳里，員工有很多理由，我問問就明白，誰都不用多說什么。后來我去一個學校里做教務工作，還自考了一個漢語語言專科學校。
1992年，我去了加州牛肉面大王在重慶的店。那是個合資公司，在國內是個家族在做。一開始我做大堂經理，后來管整個店，他們在重慶有兩家店。那時，我就改了他們很多東西：味道變了，價格變了，最后把人的工作方式也改了。我跟我們老總講，你不能按照北京的方法來做重慶的店，那是死路一條。我改過之后生意很好，后來離開了，生意就不好了，別人說我是很帶財的人。
那時我覺得，應該自己去創造一個東西，按自己的想法去做。這可能是一個偶然，創業其實有一定的偶然性吧，在一個時候會突然決定做個什么事。我的性格里有這種素質，喜歡折騰，事情不怕做得好不好，就怕沒事做。但這里有一個必然，就是我一直堅持這個模式，從創立到現在，這個模式從來沒變過。
1996年，我們在重慶群鷹廣場租了一個店鋪，那是一個做不下去的餐館，我們沒用多少錢盤下來，取了個名字“鄉村雞”，做快餐。剛開始，我們產品結構里西餐大于中餐，賣漢堡、雞腿、薯條，但生意很不好。我天天去看麥當勞、肯德基，發現飯點的時候，洋快餐的人流量并沒有中餐高。西式快餐的形式受歡迎，但產品很單一，很空洞。我就想，怎么把中餐結合進來，做出差異。我的薯條和雞腿再好吃，客戶還是會去麥當勞。1998年，我們梳理了產品線，變成中餐為主，香菇雞米線、牛肉米線、泡椒雞飯就成為我們最早的產品。這幾個菜都是以川菜為基礎，味道厚重，而且價錢便宜，一份牛肉米線只要4塊錢，有7塊肉，一個女孩子都吃不完。我們的生意開始好起來。
公司剛走上正軌，突然有一天早晨，房東通知說，今天是法院規定清理的最后一天，所有東西都要拆除，否則就充公。后來才知道，是租房子給我們的二房東和大房東扯皮，官司打到法院，結果被判拆除店鋪。我們上午接到通知，下午就必須拆。上午還高朋滿座，下午就要清場。心里難受，辛辛苦苦積攢了這么久，一下全沒了。
我們在重慶陳家灣又找到一個位置，重新裝修，開始營業。那時，我會親自下廚做飯，后來就培養廚師，等到他們穩定了自己就不上了。最初沒有標準化流程，比如我要求員工把土豆切好看，有統一的標準，多長、多寬。誰切得好，就讓他示范給其他人看。我把規則都手寫下來，貼到墻上。每天早上開會，總結前一天的問題，然后改進。
2005年，禽流感來了，影響了生意，我們把“鄉村雞”改成“鄉村基”。這一改名字，由原來的Country Style Chicken變成了Country Style Cooking，就是鄉村原始的風味。
On-site，好吃是本質
這些年，快餐很流行的方式是通過中央流水線做出來半成品，送到門店，用微波爐加熱一下賣出去。這種方式流程簡單，容易管理，好復制，但是不好吃，顧客在超市就能實現。
那餐飲的本質是什么呢？我覺得不是容易被復制，而是“好吃”。
我一直強調，通過現場制作的方式，來最大程度保證美味和新鮮。這就是鄉村基和其他中式快餐的區別。我們做了十幾年，一直采取On-site模式。米飯、面條、米線所需的蒸、煮、燉、炒都在現場完成，中央廚房只做些粗加工。現場每次做出幾份或者幾十份，放在店里的保鮮槽里，現做現賣。60分鐘是一個廢棄點，超過60分鐘，菜的味道、口感不好了，就倒掉。
創業早期，東西都必須過我這關的。做出來后我先嘗過，一鍋米線七八斤重，口味不行就倒掉。現在我還是公司研發組的成員。那個時候就對廢棄概念要求非常高。只有幾個店的時候，我晚上親自去檢查，發現有存留下來的、質量沒達標的食品，就全部倒掉。員工很心疼，對我喊，你倒的不是我的東西，是你自己的啊。我說，不要講今天賺了還是賠了，你做出來的東西，去把你家人喊來吃，看他愿不愿意掏錢買。你弄出來的東西，你自己都不吃，還讓我吃，讓我的顧客吃？后來他們知道我到店里會做什么，都非常小心。
要保持新鮮、好吃，前期是有犧牲的。但我的這個要求變成了員工的一種習慣，什么東西怎么做，什么貨能進，保存期的操作，味道不對必須停售，這些變成了價值觀，變成習慣，不再是監督出來的。它會教育一代一代的店長，現在我們的店長有80后的了。
鄉村基前十年的發展不快，我們是家慢公司。到2012年底我們才9家直營店和幾十家聯營店。這期間就一直做標準化，做流程。做一個米飯就有9個流程，從最初的選米、驗收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再悶……呵呵，我們的米飯確實好吃，有的老顧客來，想買我們的米。我真拿了一兩袋給她，結果煮出來沒有我們的好吃。我告訴她，我那一個飯就有9個流程呢。
不讓投資人做決策
2012年，SIG的龔挺找到我們。他說，有個早晨在我們店里，看到一個小姑娘踮著腳使勁擦玻璃上的一個印跡，覺得能讓員工這么做，應該是家好公司。
有人問過我，是不是一開始就想做上市公司？我說不是，誰是神仙，一生下來就有個終極目標？最早SIG和紅杉找來，我覺得上市這個東西挺玄的，沒理他們。后來和龔挺聯系上，他說要咨詢個什么問題，正好他在重慶，就見面聊了。龔挺談事兒挺厲害，什么資本市場、加法、乘法的說了一大堆。說用長治久安的方式搭建一個平臺，實現公司長遠發展。我聽了覺得挺好啊。現在再怎么干，也就是一個全國的大個體戶。我們要凝聚團隊的力量。后來確定了一個要上市的目標，打造很多個百萬富翁出來。我什么事情輕易不說，說出來就一定要做到。
2012年，鄉村基回購了一批聯營店。2012年發生了金融危機，但我們開始擴張了，這一年店鋪新開了38家。危機來臨后，許多高端餐飲紛紛受挫，我們沒有影響，生意更好了。后來有投資人問我，你是不是為了上市才開這么多店。我說，還真不是。開店的速度完全取決于我的公司能力，取決于我的高興程度，不是為了上市，瘋狂去做的。
我以前覺得風投挺恐怖，聽說他們有多大的破壞性，其實不是想象中妖魔化的樣子，至少對我們還表現得挺謙虛。后來發現這就是一個博弈，其實投資人不懂做企業，但他們有個工具，就是用財務來衡量你，他不知道怎么做的過程。如果哪天他們要來做決策了，那這個企業就很瘋狂，所以就不要讓他找到機會來做決策。我們的原則永遠都沒變過，該什么時候誰做什么事，這個界限，河東河西，分得是很清楚的。
風投進來最大的貢獻是把財務這塊理清楚了，把公司變成正規軍。規范是個挺痛苦的過程，是管理能力的變革。思維要變，做法要變，習慣要變。就好像以前你在高速路上，到處是出口，你都可以下。現在不行了，很多口給你堵住了，要去一個地方，你必須繞一下，要服從財務制度，服從管理構架。
我們做財務改制的時候，一大屋子都是做財務的人。我心里沒底，去問沈南鵬，這靠譜嗎？你知道沈南鵬說話是沒有標點符號的，一會兒說了一大堆，最后我也沒聽明白，就談完了。說來說去，這些東西還是要自己消化、理解。你讓員工看到高層變革的決心，抵觸的心理就會減少，慢慢大家看到效果了，就更愿意去做。
但不管怎樣變，本質不能變，基因不能變，因為他們也不愿看到投資人改變了自己的風格。但財務只是一個工具。風投為什么做不了企業？因為他依靠的都是數據，A公司、B公司、C公司之間的平衡，哪個公司好、哪個公司不好、哪個公司成長率高。但即使數據不一樣，也會有一樣的結果，這有可能是公司文化不一樣。
我們什么對賭協議都沒簽，也沒約定上市日期，只說盡力而為。當一個公司有自己的原則，風投就會放棄他的原則，他覺得自己是錯的。我跟他講，你拔苗助長的話，會把一個公司引入歧途，毀的不只是我還有你們。他們也同意不要簽，他們投很多公司是要簽的，比如要保證多少增長率啊，否則就把錢賠給他。所以讓風投找你，和你找風投是兩種結果。在關系不對等的狀況下，公司占優勢，就能夠盡量按企業的規則去做。
資本進來后，張總和我的股份就分出去一部分給投資人，同時我們簽了合約，保證不在公司之外開同類競爭的店。作為對創始人的回報，我們拿了500萬美元。很多公司都是家族式的，但我覺得這對長久發展不利，我們是“去家族化”的，不能因為家族化使這個公司停止不前，所以2003年張總就只擔任董事，不實際管理，開董事會才來。
我覺得我們兩個都太能干了，沒辦法。都覺得我做得比你好，你做得沒我好。當兩個有能力的人在一起就會產生負力，拉力越大，不明確性就越多。后來我說我精神好點，那就我來做吧。他說，女的出去不好找工作，那就我出去吧。
以前我們的股權沒有開放過。我覺得，股東越少的股權結構，越有利于公司發展。我希望股權簡單，治理輕松，團隊職業。其實公司能夠走多遠，最終還在你的組織結構。公司的系統、組織和文化決定了它是否能成為百年企業。從外部看好像我們每天干同樣的事，早上開門，晚上關門，其實內部是有變化的。
未來？讓他們去猜吧
我們做的工作就是不斷重復，重復到一定時間，爆發力就會出來。2012年底鄉村基的店鋪有81家了。公司適不適合擴張，這個節奏要自己把握。我覺得，有一個潛意識，它不斷牽引你，到什么時候該做什么。
我們不是一個高壓力的公司。我們現在有5000多名員工，十周年的時候，十年以上員工還有40多個，員工流失率很低，中層員工每個月流失1%～2%。
這些年，鄉村基其實是一個遠離競爭的公司，很少跟人家去比較。我做這個事情的動機是因為熱愛，我喜愛這個行業，從來沒有把工作變成一種負擔，沒有感受到多少來自公司的壓力。我喜歡把自己學到的知識貫穿到公司里。快樂是一種動力。
未來三年，我們還會扎根在西南地區，整個西南至少能容納1000家店鋪。
至于投資人關心的鄉村基未來的成長性，讓他們去猜吧。
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