企業職業生涯規劃管理的根本之道

   在現代人力資源管理體系中，員工職業生涯規劃與發展已成為企業組織和員工雙方日益高度重視和充分關注的課題。企業組織的持續發展，需要一大批具備良好職業能力、忠誠并且愿意長期為企業服務的員工，而員工也在服務于企業的過程中，愈加重視自身的職業生涯發展。那么在企業發展過程中，怎么樣才能更有效的促進個人的職業生涯發展呢？
　　實踐表明，組織能夠得到充分發展是員工職業生涯發展的首要契機，也就是說，作為一個企業內的員工，要想自己的職業生涯取得較好的發展，最好的選擇就是努力與企業一道共同促進企業的事業發展，從而在此基礎上同時促進個人的職業生涯發展。
　　企業組織發展的基本模式
　　根據組織行為學的一般觀點，組織發展是指對某些部分或某些方面進行變革和修正，及對全部組織進行有計劃的、系統的、長遠的變革和發展。組織發展的目的，在于提高組織的效益和組織適應變化的能力等。　　對企業組織（即經營性組織）而言，組織發展一般包括兩方面的含義：（1）企業生產能力的擴大、生產力水平的上升，其中既有量的增加，又有質的提高；（2）不斷獲取企業的高效益，實現利潤的最大化目標。
　　一般而言，企業組織發展的基本模式包括以下四方面：
　　（一）擴大經營規模，提升經營層次。企業組織通常采用擴大經營規模、跨區域乃至國際化經營的方式實施發展。提升經營層次則主要體現在國內民營企業正逐步建立起區域或國內總部。許多外商投資企業進入中國市場后，經營層次逐步由辦事處，升級為實體經營，進而升格為投資公司。
　　（二）實行跨行業、多元化經營。雖然對于企業的跨行業、多元化經營，存在著不同的觀點和爭議，但許多成功的跨國公司在其幾十年的經營歷史中，幾乎都采用或選擇了跨行業、多元化經營的策略。多元化是企業尋求新的增長點、降低經營風險的一種方式。如西門子公司的經營范圍涵蓋電氣、自動化、醫療器械、軌道交通、汽車零部件等行業。
　　（三）實施兼并與收購。企業期望通過并購擴大經營規模、提高經營效益、爭奪市場權力、實行多元化經營等，并期望充分發揮并購后的經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應等優勢，使并購雙方在改善經營、降低成本、提高經濟效益、增強技術優勢和市場競爭力等方面，都得到極大改進。
　　（四）調整核心業務，拓展新的業務領域。
　　從企業組織發展的幾種基本模式我們可以看出，不管是哪種模式的企業發展，大都同時意味著個人估企業內的發展空間增大了，個人發展的平臺變大了。即組織發展給員工提供了更大的發展平臺和更大的選擇空間。如果一個員工的組織承諾程度較好，那無疑，組織的發展對自己有莫大的好處；就算是組織承諾程度不高，而生涯承諾程度高的話，組織的發展也會為個人職業發展提供了更大的選擇空間，提供了更大的實踐平臺。　　組織發展：員工職業生涯發展的首要契機
　　對企業組織而言，其任何一種模式的發展，都將在實現企業生產能力擴大、生產力水平上升及不斷獲取經營效益，進而致力于實現利潤最大化目標的過程中，首先帶來企業組織結構的調整與變革。一般認為，企業的組織結構將跟隨組織的戰略，戰略具有前導性，企業戰略的變化快于組織結構的變化，但企業的組織結構將跟隨組織戰略及時作出調整與變革。不同的戰略具有不同的組織結構，與單一經營發展階段相適應的是基本的直線結構，與市場與產品多樣化階段相適應的是職能結構，而與以項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構[4].伴隨著企業不同的發展階段及員工規模的擴大，組織將從適應并促進組織戰略實施的角度，調整與變革組織結構（新增或細化），如根據經營規模擴大和職能細分的需要，在財務部的基礎上增設成本控制部，在擴大全球采購的過程中增設國際采購部，或銷售部進一步細分為北方區銷售部、南方區銷售部、售后服務部等。　　隨著企業組織結構的調整與變革，組織會相應產生大量新的中、高端管理或專業技術崗位，組織必然需要更多的優秀員工去承擔相應的崗位或職務，并完成組織發展需要的使命、責任、目標和任務。由此，企業組織的發展必然產生對于中、高級管理人才及專業技術人才的大量需求。
　　美國著名的管理學家赫茲伯格（frederick herzberg）在其提出的"雙因素理論"中強調，真正的激勵因素是和工作實際內容聯系在一起的，如責任、成就、認可、發展、工作的挑戰性等，只有激勵因素的改善或滿足，才能給員工更大程度上的激勵，從而持久地調動員工的積極性，并帶來對工作職責的努力投入以及突出的工作績效。
　　從組織對于中、高端管理或專業技術崗位的人才配置模式來說，幾乎所有經營成功的企業，在面對"內部配置/內部提拔人才"及"外部配置/派遣空降兵"兩種配置策略時，幾乎都將"內部配置/內部提拔人才"（即員工晉升），作為首選或唯一的配置策略。企業組織的持續發展，需要在吸引足夠的合格員工的基礎上，積極保留一大批優秀的員工為其長期地服務，并充分發揮出工作的能力和智慧。一個優秀員工大批、持續流失的企業組織，是不可能取得任何真正意義上的持續的經營成功的。給予員工特別是具有發展潛力的優秀員工充分的職業生涯發展機會，對于積極保留優秀員工、維持并促進企業組織的持續發展具有十分重要的意義，因此許多成功的企業組織在人力資源整體策略或人力資源規劃中，都特別重視和首選采用"內部配置/內部提拔人才"（即員工晉升）策略，或設計專門的"員工接替計劃"（如"接班人計劃"），為組織內部優秀員工的職業生涯發展創造首選的機會。
　　因此，企業組織的發展將創造大量的管理和專業技術方面的中、高端崗位機會，在整個的企業組織的發展過程中，組織內部的員工特別是具有發展潛力的優秀員工，將首先得到任何可能的職務晉升或提拔機會，即職業生涯發展的機會。組織發展是員工職業生涯發展的首要契機。
　　員工職業生涯發展與組織發展的匹配
　　對于職業生涯發展，組織與員工間有著不同的目標和出發點。組織的職業生涯規劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業生涯規劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業發展的目標、評估組織內外部的發展機會、通道及可能性等。
　　美國麻省理工學院（mit）斯隆管理學院教授、著名的職業生涯管理學家施恩（e.h.schein）根據其多年的研究，提出了組織發展與員工職業發展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的雙贏——組織目標的實現及員工的職業發展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業生涯發展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的"社會化"過程，并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業技能，把握職業發展機會。個人發展與組織發展關系圖
　　向陽生涯職業規劃專家進而認為，在整個的組織發展與員工職業生涯發展的互動過程中，員工的職業生涯發展應該首先服從并匹配于組織的發展，員工職業生涯發展與組織發展的匹配與協調，是員工職業生涯成功發展的關鍵。這是因為：
　　（1）組織是員工職業生涯發展的依存載體。員工只有在組織環境中，從事專門的工作或活動，才能發揮自身的能力和智慧。員工的職業發展不能置身于組織的環境和條件之外，沒有組織的存在和發展，就沒有員工個人職業生涯發展的平臺載體和機會（跳槽是一種例外的調整）；
　　（2）企業組織所實施的所有經營管理行為（包括戰略決策、技術創新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業生涯規劃、成本控制、質量改進等），都是服從于企業組織的經營發展需要這一根本目的的。組織發展是組織所有經營管理行為的核心目標，企業組織的發展要求組織內部的所有資源（包括技術、資金、人力資源等），首先圍繞并服從于組織經營發展的實際需要。由此，組織內部的員工職業生涯發展，理應首先服從并匹配于組織發展的需要。
　　（3）員工是實現職業生涯發展的主體。人的主觀能動性能夠使員工主動地適應組織的環境和需要、根據組織的要求提升職業能力、整合并確定清晰可行的職業發展目標、評估并把握職業發展的實際機遇等。　　（4）如果當前組織的發展已經不適合員工個人的職業發展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發展。即尋求在其它企業內的個人發展與企業發展的匹配。
　　因此，員工職業生涯發展應首先服從并匹配于組織發展的實際需要。正如美國康奈爾大學教授喬治。t.米爾科維奇等強調的，職業生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇與公司為實現目標而提供的機會相互作用而實現的。
　　綜上所述，組織發展是員工職業生涯發展的首要契機，員工的職業生涯發展應該首先服從并匹配于組織發展的實際需要。